ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist ein universal einsetzbares Verfahren zur Klassifizierung von Gesamtheiten. In der Materialwirtschaft wird die ABC-Analyse häufig zur Klassifizierung von Lagerartikeln verwendet. Dort wird bei der ABC-Analyse üblicherweise anhand des Kriteriums des wertmäßigen Jahresverbrauchs pro Artikel eine Teilerangfolge ermittelt. Die Darstellung der Ergebnisse der ABC-Analyse erfolgt tabellarisch oder grafisch mit Hilfe einer Lorenzkurve (Konzentrationskurve), in der die Kumulierte Artieklanzahl auf der X-Achse sowie der über die Artikel kumulierte wertmäßige Jahresverbrauchauf der Y-Achse abgetragen werden. Die Festlegung der Klassengrenzen erfolgt bei der ABC-Analyse unternehmensindividuell, wobei die Artikel mit dem höchsten Jahresverbrauch als A-Artikel und die Verbrauchsschwächsten Artikel als C-Artikelbezeichnet werden. In der Regel ergibt sich folgende Ungleichverteilungen:

Wie wird die ABC-Analyse klassifiziert?

Die A-Artikel repräsentieren 20% des gesamten Artikelstamms und bilden 80% des Lagerverbrauchs oder bestands bzw. mit den 20% A-Artikeln wird 80% des Gesamtumsatzes erzielt. (80-20 Regel).

Die B-Artikel verursachen 10 bis 15% des Bestands und repräsentieren 15 bis 20% des Artikelstamms.

Die restlichen 5-10% des Jahresverbrauchs fallen auf 60 bis 70% C-Artikel.

Aus der ABC-Analyse können für die Materialwirtschaft Lagerhaltungs- und Dispositionsstrategien abgeleitet werden. So verspricht eine exakte Disposition der A-Artikel im Rahmen einer programm- oder bedarfsgesteuerten Disposition die größten Lagerbestandssenkungen. Die vergleichweise geringwertigen B- und C- Artikel können hingegen im Rahmen einer Verbrauchsorientierten Disposition mit geringe, Aufwand gesteuert werden. Neben der wertorientierten Artikelklassifizierung in der Materialwirtschaft sind folgende andere Anwendungen der ABC-Analyse denkbar: Umschlags oder kommissionierungsorientierte Klassifikation des Artikelstamms in Schnell- und Langsamdreher, umsatz- oder gewinnorientierte Klassifikation des Kundenstamms in A-, B- und C-Kunden (Mit wieviel Kunden wird wieviel Umsatz bzw. Gewinn erzielt?) oder umsatzorientierte Klassifikation des Lieferantenstamms. In der Materialwirtschaft kommt die ABC-Analyse häufig gekoppelt mit RSU-Analyse zum Einsatz.

ABC-Lagerungsverfahren

ABC inventory control system

Lagerhaltung, bei der Waren wert- und mengenmäßig in die Gruppen A,B un C unterteilt werden. Die kostenintensivste Einkaufsplanung, Lager- und Entnahmekontrolle entfällt auf die A-Güter, da sie als hochwertig gelten. Entsprechend werden B- und C-Güter als geringwertiger klassifiziert.

Ablauforganisation

Gestaltung der Vorgänge und Arbeitsschritte in räumlicher und zeitlicher Reihenfolge . Die Ablauforganisation beschreibt Arbeitsvorgänge oder die Funktion eines Gesamtsystems. Die Ablauforganisation ist die Grundlage für die DV-Struktur und das Pflichtenheft im Rahmen der DV-Realisierung

Abweichungsanalyse

Phase innerhalb der Managementfunktion Kontrolle, die der Ermittlung der Ursachen eines Auseinanderfallens von Plan bzw. Soll einerseits und Ist andererseits dient. Im Logistikcontrolling beziehen sich Abweichungsanalysen primär auf Logistikkosten und Logistikleistungen. Werden Logistikkosten analytisch geplant, so lassen sich standardmäßig drei Abweichungsarten unterscheiden:

(1) Beschäftigungsabweichung (aufgrund von Differenzen zwischen geplantem und tatsächlich realisiertem Leistungsvolumen)
(2) Preisabweichung (aufgrund von Soll-Ist-Differenzen bezüglich der Faktorpreise)
(3) Verbrauchsabweichung (Mehr- oder Minderverbräuche, z. B. von Treibstoff im innerbetrieblichen Verkehr).

Während Beschäftigungs- und Preisabweichung zumeist nicht vom jeweiligen Kostenstellenleiter zu beeinflussen sind, ist er für die Verbrauchsabweichung der Hauptverantwortliche.

Abpacken

Beim Abpacken unterstütz die Hago Tec GmbH aus Würzburg unsere Kunden um Bereiche der Verkaufsförderung. Wir bekommen z.B. die Waren unserer Kunden als Setzware auf Palette angeliefert die wir einzeln einschweißen. Somit kann die Ware Verkaufsfertig an die großen Warenhäuser oder dem Endkunden verschickt werden.

Wir bedienen unsere Kunden aus dem umliegenden Rhein Main Gebiet im Großraum Würzburg - Aschaffenburg - Schweinfurt aber auch Europaweit mit unseren Dienstleistungen. 

Andon (TPS)

Andon (TPS) ist eigentlich nur ein Hilfsmittel zur Informationsweiterleitung bei auftretenden Problemen. Es fungiert als visuelles Fertigungsinformationssystem, welches über die Lichtzeichen einer Anzeigetafel auf das Auftreten eines (Maschinen-)Fehlers hinweist. Es dient so als zentrale Anzeige des Problemortes und sollte für möglichst viele Mitarbeiter, vor allem aber für den zuständigen Meister gut sichtbar sein. Derjenige Mitarbeiter, der einen Fehler entdeckt bzw. ein Problem im Fertigungsablauf feststellt, kann einen Andon-Knopf betätigen und informiert so den Meister und die Kollegen, dass er Hilfe an seinem Arbeitsplatz benötigt. Kann das aufgetretene Problem nicht schnell genug beseitigt werden, so ist es auch möglich, den gesamten Produktionsablauf anzuhalten. Dies geschieht jedoch nicht automatisch bei jedem auftretenden Fehler und ist auch nicht Sinn von Andon. Es soll vielmehr das Problem sichtbar gemacht, die Ursache analysiert und gründlich beseitigt werden. Muss zu diesem Zweck die Produktion gestoppt werden, so ist dies zulässig, wenn damit ein erneutes Auftreten des Problems in Zukunft vermieden werden kann.

Aufbauorganisation

Aufbauorganisation gibt einen allgemeinen Rahmen für die Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollverrichtungen der in einem Unternehmen Handelnden. In Übereinstimmung mit dem —> Council of Logistics Management (CLM) wird unter Logistik der Prozeß aus Planung, Implementierung und Kontrolle eines effizienten und effektiven Flusses (einschließlich Lagerung) von Gütern, Dienstleistungen und verbundener Informationen vom Entstehungspunkt zum Verbrauchspunkt mit dem Ziel, Kundenanforderungen zu erfüllen..." verstanden. Logistische Aufbauorganisation gibt somit den strukturellen Rahmen für das Management logistischer Fließsysteme vom Beschaffungsmarkt, durch das Unternehmen in den Absatzmarkt sowie für die zusätzlichen Aktivitäten der Entsorgungslogistik.

Die Rahmenbedingungen der logistischen Aufbauorganisation sind geprägt von einer Verringerung der logistischen Leistungstiefe durch Einbindung logistischer Dienstleister bei gleichzeitiger Verlängerung der logistischen Prozeßketten, der exponentiellen Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie der wachsenden Veränderungsgeschwindigkeit der Absatzmärkte. Die Verlängerung der logistischen Prozeßketten zeigt sich zum einen darin, daß im Zuge des weiteren Ausbaus der 1995 gegründeten WTO (World Trade Organization) die Beschaffungsmärkte sich zunehmend globalisieren und spezifische regionale und landesspezifische sowie kulturelle Gepflogenheiten Einfluß in die Gestaltung und das Management der gesamten Beschaffungslogistik finden. Im Absatzbereich verlängern sich die logistischen Prozeßketten bis in die Ladentheken (-> Direct Store Delivery) und bis in die häuslichen Kühlschränke (-> Home Replenishment) der Endkunden. Auch hier sind zusätzliche spezifische Anforderungen zu erfüllen, die eine stärkere Verzahnung der logistischen Prozesse mit marketingbezogenen, buchhalterischen und multimedialen Aufgaben notwendig machen sowie ein sehr viel höheres Maß an Flexibilität und Individualisierung der Prozeßketten erfordern. Zusätzlich sind Aspekte der Retrodistribution (--> Entsorgungslogistik) zu berücksichtigen.

Der wachsende Einsatz von logistischen Dienstleistem durch die Verringerung der logistischen Leistungstiefe (Leistungstiefenoptimierung in der Logistik) führt zu veränderten Kontroll- und Entscheidungsabläufen in den outsourcenden Unternehmen. Dem Kosten- und Leistungscontrolling sowie der Gestaltung einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit kommt erheblich höhere Bedeutung als in der Vergangenheit zu. Der wachsende Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie reduziert die betrieblichen Transaktionskosten und verändert bislang gültige Entscheidungsparameter der Aufbauorganisation. Die sich insgesamt mit wachsender Geschwindigkeit verändernden Absatzmärkte verlangen eine dynamische Anpassung der Systeme und Strukturen. Die Flexibilität einer Organisation wird zum entscheidenden Qualitätsmaßstab.

Ausschreibung logistischer Dienstleistungen

Die Ausschreibung komplexer logistischer Prozesse stellt eine herausfordernde Aufgabe für das Management dar, die möglicherweise externer Unterstützung bedarf. Sie zerfällt in neun Teilschritte und sollte mit einem Zeitaufwand bis zur Umstellung von einem halben bis zwei Jahren angesetzt werden.

  1. Zusammenstellen der vorhandenen und möglicherweise zu verwendenden Ressourcen sowie aller notwendigen Daten, um dem anbietenden Dienstleister und den hausinternen Leistungsbeziehern!-bezahlern eine detaillierte und realitätsnahe Kostenkalkulation zu ermöglichen.
  2. Vorbereiten der Ausschreibungsunterlagen: Fragebögen zur Selbstauskunft des Dienstleisters und Beschreibung des zu verlagernden (Teil-)Prozesses im Rahmen eines Grobpflichtenheftes.
  3. Identifizieren der in Frage kommenden Dienstleister durch eigene Kenntnis oder externe Empfehlung, Durchsicht der Fachpresse oder Verbandsanfragen. Hierbei sollte bereits die Grundausrichtung der Auswahlkriterien für den Gesamtprozeßsichtbar werden. Die identifizierten Anbieter erhalten ein erklärendes Anschreiben, welches bereits die Prinzipien und Kriterien der Auswahl sowie die gestalterischen Freiheitgrade umschreiben sollte, einen Fragebogen zur Selbstauskunft sowie das Grobpflichtenheft. Vorauswahl der Anbieter anhand des Rücklaufs innerhalb der festgesetzten Frist. Die übersandten Unterlagen des Anbieters sollen erkennen lassen: (1) sein Interesse durch klare Bezugnahme auf den Ausschreibungsgegenstand und die ausdrückliche Bereitschaft an einer detaillierten Angebotserstellung, (2) seine Kompetenz durch Nennung von Referenzen und Auflistung bereits vorhandener Ressourcen in Know-how und Infrastruktur.
  4. Ausarbeiten und Versand des Feinpflichtenheft an die ausgewählten Dienstleister: 
    • 1 Zielsetzung und Vertragsgegenstand
    • 2 Abwicklung und Leistungsstandards, Sondertätigkeiten
    • 3 Leergut und Hilfsmittelabwertung
    • 4 Referenzen und Wettbewerbsbestimmungen
    • 5 Vergütung
    • 6 Abrechnung
    • 7 Haftungsregelungen/Behandlung von Reklamationen
    • 8 Vertragsdauer
    • 9 Überlassung von Fahrzeugen und Personal
    • 10 Besonderheiten
  5. Zwischeninformation des Anbieters: Während der Angebotserstellung flur einen komplexen logistischen (Teil-)Prozeß werden Nachfragen seitens der Anbieter auftreten. Diese müssen so beantwortet werden, daß die Fairness des Ausschreibungsprozesses unter allen Umständen gewahrt bleibt. Ohne auf die Praktiken einer Verwaltungsbehörde zurückzugreifen sind hier dennoch wettbewerbs aber auch vertragsrechtliche Gesicht-punkte zu beachten. In vielen Fällen kann dies durch Verteilung der weitergehenden Information zeitgleich an den vollständigen Anbieterkreis geschehen. In jedem Fall differenzieren die Anbieter sich schon deutlich durch die Art und den Gegenstand ihrer Nachfrage. Gegen allzu nachlässige Bearbeitung der Ausschreibungsunterlagen läßt sich durch den Einbau von bewußten Widersprüchen und (Rechen-)fehler vorbeugen (Soll-Auslösestellen für Nachfragen). Auf eine strikte Einhaltung der Angebotsfrist ist zu achten.
  6. Auswertung und erste Verhandlungsrunde: In einer ersten Auswertung ist vor allem auf die Sinnhaftigkeit und Stringenz der konzeptionellen Lösung, die Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Kalkulation, insbesondere der Eckdaten und die Einhaltung des gesamten Anforderungsprofils, die Identifzierung und klare Bezugnahme auf die kosten- und servicetreibenden Faktoren, zu achten. Ziel der Verhandlungsstrategie für die erste Runde mit den verbleibenden Anbietern ist es in erster Linie (1) das beiderseitige, klare Verständnis von Ausschreibung und Angebot sicherzustellen und offene Fragen zu identifizieren und ggf zu beantworten, (2) die Beschäftigung des Anbieters mit der Aufgabenstellung zu qualifizieren sowie seine wirkliche Leistungsfähigkeit zu verifizieren, (3) den Anbieter mit gelungenen Teillösungen seiner Konkurrenten zu konfrontieren, soweit es der Vertrauensschutz zuläßt, Ziele flur eine Nachbesserung des Angebots auszuloben.
  7. Zweite Verhandlungsrunde: Ziele einer zweiten Verhandlungsrunde sind (1) die Überzeugung beider Parteien herzustellen, daß alle Details in einem für den Vertragsabschluß notwendigen Ausmaß verstanden und berücksichtigt sind, (2) Sensitivität und Robustheitstoleranzen bei Veränderung wichtiger Eckdaten klar hervortreten lassen, (3) die Überprüfung, daß alle kosten- und qualitätsrelevanten Faktoren ausgeschöpft sind, das klare Verständnis, wie Schnittstellen und Verantwortlichkeiten zwischen beiden Parteien inhaltlich und personell besetzt sind, (4) die Meilensteine zur Detailplanung und Umsetzung zeitlich, inhaltlich, kosten- und verantwortungsmäßig .feststehen (ggf. mit Vertragsstrafen bei Uberschreitung), (5) welche Schritte noch bis zur einem erfolgreichem Vertragsabschluß geleistet werden müssen.
  8. Vertragsabschluß und eindeutige Zielfestschreibung: Kernpunkt ist eine dynamische Zielfestschreibung, die nicht nur eine Preisstellung nach heutiger Struktur beinhalten soll, sondern auch eine stabile Fortschreibung ohne extensive Neuverhandlung erlaubt, d. h. relative Elastizität gegenüber allgemeinen Preissteigerungen oder Veränderungen in der Abwicklungsstruktur oder wesentlichen Eckdaten wie auch einer fairen Verteilung von zu erzielenden Produktivitätsfortschritten. Um dies zu erreichen, bedarf es einer aktivitätsbasierten Preisstellung immer dann, wenn es keinen einfach ermittelbaren Marktpreis für die Gesamtleistung gibt. - Die Verpflichtung zu Produktivitätsfortschritten wie auch die Festlegung weniger, aber aussagekräftiger Kennzahlen („key performance indicators"), sollte ebenso ein mit untemehmerischer Verantwortung wie mit juristischer Sorgfalt ausgestalteter Vertragsgegenstand sein, wie eine der gegenseitigen Abhängigkeit in sinnvoller Weise Rechnung tragende Kündigungsregel.
  9. Die langfristige Sicherung einer Lieferantenbeziehung wird jedoch nicht durch ausgeklügelte Verträge garantiert, sondern von einem Geist des Vertrauens auf vier Grundsätzen, welche auf einer Seite in Form einer Präambel formuliert werden können. Sind alle vier dauerhaft erfüllt, kann es keinen Grund zu einem Wechsel in der Beziehung geben. Deshalb sollte bei bedeutenden Projekten in dieser Phase der Fremdvergabe mehr Zeit der Herausarbeitung der Inhalte dieser präambelartigen Absichtserklärung als der Erstellung feingesponnener juristischer Texte oder dem Fingerhakeln um den besseren Vertragstext gewidmet werden . Hier ist ausschließlich das Führungsmanagement gefordert und nicht der Fracht- oder Zentraleinkäufer.

Audit

Unter einem Audit versteht man die systematische, unabhängige Untersuchung einer Aktivität und deren Ergebnisse, durch die Vorhandensein und sachgerechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden. Audits sind also moderne Informationssysteme, mit denen man zu einem bewerteten Bild über Wirksamkeit und Problemangemessenheit von qualitätssichernden Aktivitäten kommt. Es sollen Schwachstellen aufgezeigt, Verbesserungsmaßnahmen angeregt und deren Wirkungen überwacht werden. Damit ist das Audit auch als Führungsinstrument anzusehen, das zur Vorgabe von Zielen und zur Information des Managements über die Zielerreichung eingesetzt werden kann.

Es sind grundsätzlich drei Arten von Audits zu unterscheiden, die auch unter der Bezeichnung Qualitätsaudit zusammengefasst werden: Produkt-, Verfahrens- und Systemaudit.
Einige gemeinsame Aufgaben und Auswirkungen von Audits lassen sich wie folgt formulieren:

  • Überprüfung der Ausführung im Hinblick auf Übereinstimmung mit den festgelegten Produktmerkmalen (vgl. Produktaudit).
  • Feststellung der Angemessenheit der Richtlinien bzw. Vorschriften und Maßnahmen im Hinblick auf das angestrebte Ziel.
  • Begutachtung von Arbeitsbereichen, Tätigkeiten und Abläufen.
  • Beurteilung der realisierten Fortschritte der Qualitätsaktivitäten.
  • Erwecken der Aufmerksamkeit aller Beteiligten bezüglich der Qualitätsanforderungen.
  • Förderung der Ständigen Verbesserung.
  • Systematische Bewertung des Qualitätsmanagementsystems und der Dokumentation

Audits können von eigenen Mitarbeitern, von Kunden oder von neutralen externen Stellen durchgeführt werden. Entsprechend gibt es interne Audits, die von Angehörigen des eigenen Unternehmens, z. B. werksintern oder auf Konzernebene, zur Beobachtung der Qualitätsentwicklung bzw. zum Vergleich der Leistungsfähigkeit von einzelnen Unternehmensteilen durchgeführt werden. Auch kann damit ein vertrauensvolles Bild an potenzielle oder tatsächliche Kunden übergeben und ein negatives Ergebnis im Rahmen eines externen Audits vermieden werden. Interne Audits sind auch regelmäßig Bestandteil von Qualitätsmanagementsystemen. Die Beurteilung der Qualitätssituation bei einem Zulieferanten und deren Nachweis bzw. Dokumentation aufgrund gesetzlicher Bestimmungen geschehen durch externe Audits, meist im Rahmen von Systemaudits . Diese werden von Auditoren des Kunden oder, heute üblicher, von dafür anerkannten (akkreditierten) Institutionen vorgenommen und schließen in der Regel mit der Vergabe eines Zertifikates ab, welches dem auditierten Unternehmen einen bestimmten Qualitätsstandard sowie das Vorhandensein und die Wirksamkeit eines Qualitätsmanagementsystems bescheinigt. Für die Vorbereitung und Durchführung einer solchen Auditierung lässt sich die Norm DIN EN ISO 19 011:2002 (Leitfaden für Audits von Qualitätsmanagement- und/oder Umweltmanagementsystemen) heranziehen.

Eine sorgfältige Planung ist stets Voraussetzung für den Erfolg eines Audits. Dieser hängt jedoch auch in besonderem Maße von der Qualifikation der ausführenden Mitarbeiter (Auditoren) ab. Weiterhin ist die konsequente Durchführung durch ein entsprechendes Auditteam wichtig. Grundlage ist aber vor allem die wirksame Unterstützung durch das Management, um eine genügende Beachtung der gesamten Maßnahme sicherzustellen. Vor Beginn der eigentlichen Durchführung sind geeignete Checklisten auszuarbeiten, nach denen dann vorzugehen ist.

Zum Abschluss werden die Ergebnisse in einem Auditbericht dokumentiert, der auch dem Management zugeht und dessen Unterschrift bedarf. Aus Gründen der Übersichtlichkeit, Vollständigkeit und Auswertbarkeit empfiehlt sich die Verwendung von Formblättern. Der Auditbericht ist außerdem Grundlage für die Durchführung von angeregten Verbesserungsmaßnahmen, deren Einhaltung und Wirksamkeit dann wieder auditiert wird.

API Schnittstelle

API Schnittstellen werden bei Fulfillment Dienstleistungen zur Anbindung des Onlineshop unseren Kunden verwendet. Bei der API Schnittstelle handelt es sich um einer Programmierschnittstelle welche auch Anwendungs­programmier­schnittstelle genannt wird. Über diese Schnittstelle erhält die Hago-Tec GmbH aus Würzburg die Bestelldaten unserer Kunden aus dessen Online-Shop wie z.B. Shopware, Amazon und viele weitere.

Aktionsware

Aktionsware ist ein Begriff aus der Handelslogistik und Konsumgüterwirtschaft, der Warengattungen beschreibt, die nur einmalig bestellt, beschafft und abverkauft werden - oft im Zusammenhang mit saisonalen Konsumentenbedürfnissen (z. B. Weihnachten, Fasching, Ostern, Camping). Aktionswaren erfordern andere, oftmals separierte logistische Systeme und Prozesse als z. B. die dauerhaft im Sortiment vertretenen Stapelgüter.

Aktionswarenlogistik

Bei der Aktionswarenlogistik liegt der Fokus auf einem ansprechenden und exclusiven Verkaufsdisplay welches den Kunden am Point of Sale (POS) erreichen soll. Diese Display bestehen oft aus verschiedenen Produkten welche zu eine speziellen Aktion (Sommerschlussverkauf, Wintergeschäft etc.) speziell entworfen wurden. 

Wir bauen Ihnen die Displays auf, bestücken diese individuell nach Ihren Voragben und verpacken diese Versandsicher ganz nach Ihren Wünschen und Vorgaben.

Auftragsabwicklung

Die Auftragsabwicklung ist ein komplexer Prozess von Aktivitäten, die erforderlich sind, um einen Kundenauftrag komplett zu bearbeiten. Heute wird diese Auftragsabwicklung in der Praxis oft auch als „Order Process" oder „Order to Payment"-Prozeß bezeichnet. Diese reicht von der Übermittlung des Auftrages vom Kunden an das Unternehmen bis hin zur Vergütung des Leistungsentgelts nach der Erfüllung des Auftrages. Davon abzugrenzen ist die der Auftragsabwicklung vorausgehende Anfrage- und Angebotsbearbeitung. Einbezogen in die Auftragsabwicklung ist typischerweise sowohl die administrativ-kaufmännische Bearbeitung des Auftrages wie auch die technisch-operative Umsetzung der Kundenanforderungen in die erwartete Problemlösung im Verlauf der Beschaffung, Fertigung und Auslieferung über alle Handelsstufen. Letztere wird in der Praxis häufig als „Fulfillment Prozess" bezeichnet. Infolge der zentralen Bedeutung dieser Abläufe für Kosten und Kundenzufriedenheit rückt die Gestaltung und Optimierung der Auftragsabwicklung bzw. des „Order to Payment"-Prozesses in den Mittelpunkt der betrieblichen Rationalisierungsbemühungen. Ein Kundenauftrag stößt in einem Unternehmen eine Reihe miteinander verwobener Aktivitäten an bzw. wird in ein System laufender Flüsse eingespeist .

Die Auftragsabwicklung beginnt mit dem Komplex der administrativ-kaufmännischen Bearbeitung des Auftrages (Order Flow). Der übermittelte Kundenauftrag wird nach einer Reihe von Prüfungen (Vollständigkeit und Richtigkeit der Daten, technische und terminliche Machbarkeit, Kreditwürdigkeit des Auftraggebers, etc.) in das Auftragsabwicklungssystem eingelastet. Dem papiermäßigen Auftragsfluß folgt der Warenfluß (Physical Fulfillment Flow). Die technisch-operative Auftragsabwicklung ist dafür verantwortlich, den Auftrag den Vorgaben entsprechend zu produzieren und an den Kunden auszuliefern. Das schließt die Prozesse, Beschaffung, Produktion sowie je nach Stufigkeit des Distributionssystems einen oder mehrere Lager- und Tansportprozesse sowie die physische Auslieferung an den Kunden ein. Nach der Auslieferung erfolgt die Rechnungsstellung, die den Zahlungsfluß initiiert (Payment Flow). Die Warenbewegungen verändern die Bestandssituation im Unternehmen. Dementsprechend ist die Materialbedarfsplanung zu aktualisieren. Die Systeme zur Planung, Prognose und Protokollierung der Kundennachfrage sind ebenfalls zu ergänzen . In Abhängigkeit der Lage des Entkopplungspunktes zwischen Kundenauftrag und Fertigungsauftrag können zwei grundsätzliche Typen der Auftragsabwicklung und damit unterschiedliche Grade der Eindringtiefe des Kundenauftrages in die Planungswelt des Unternehmens unterschieden werden. Wird der „Physical Fulfillment Flow" in Gang gesetzt bzw. dessen Parameter umgeplant, um einen speziellen Kundenauftrag zu erfüllen, spricht man von einer Auftragsfertigung bzw von einer bedarfsgetriebenen Auftragsabwicklung. Die Auftragsfertigung beschafft das Fertigungsmaterial auftragsbezogen, lastet die Fertigungskapazitäten auftragsbezogen aus, steuert die Montage auftragsbezogen und schleust das fertige Produkt auftragsbezogen durch alle Stufen des Distributionssystems bis zur Auslieferung an den Kunden. Die Eindringtiefe eines solchen Auftrages in die betrieblichen Planungs- und Steuerungsvorgänge ist bei weitem höher als bei der anonymen Auftragsabwicklung.

Ausschuss

Ausschuss steht für eine Ware oder Artikel, die nicht nach vorgegebener Spezifikation hergestellt wurde und einen Mangel aufweist. Des Weiteren kann der Mangel auch nicht mehr nachgearbeitet oder korrigiert werden, sodass die Ware verschrottet und als Ausschuss abgeschrieben werden muss .

Beispiel: Bei der Zerspanung einer Welle, wurde an einem Außendurchmesser zuviel Material abgetragen und ist somit als Ausschuss zu deklarieren.

Automatisches Kleinteilelager (AKL)

Ein Automatisches Kleinteilelager (AKL) ermöglicht eine schnelle, flexible und zuverlässige Lagerung von Waren in Behälter und Kartons. Das Automatisches Kleinteilelager bietet kurze Zugriffszeiten, eine optimale Raumausnutzung, eine hohe Umschlagleistung sowie den optimalen Zugang zu den Kleinteilen.

Avisierung

Anzeige, Benachrichtigung bspw. Meldung an den Empfänger über die voraussichtliche Ankunft einer Sendung.

Barcode

Barcode, Strichcode oder Balkencode ist ein opto-elektronischer Datenträger. Nach einer genormten Codiervorschrift wird eine Sequenz von parallelen dunklen und hellen Strichen auf hellem Hintergrund abgebildet. Je nach Barcode weisen die Striche und die Abstände zwischen den Strichen (Lücken) unterschiedliche Breiten auf. Beim Lesen mit einem sogenannten Scanner wird der Barcode ohne Unterbrechung von einem Lichtstrahl abgetastet. Trifft das reflektierte Licht auf einen Photosensor, so erzeugt es dem unterschiedlichen Reflexionsverhalten der Striche und Lücken entsprechend - eine charakteristische elektrische Impulsfolge, die elektronisch ausgewertet (decodiert) wird und den Barcode in rechnerverständliche Signale übersetzt. In seiner einfachsten Art besteht der Barcode aus zwei Ruhezonen, den Start- und Stoppzeichen, um die Leserichtung zu definieren, und den dazwischenliegenden, für die Informationsübertragung nutzbaren Datenzeichen. Optional steht unter dem Barcode eine Klarschriftzeile, um die verschlüsselte Information auch dem Menschen lesbar zu machen. Barcodes werden einzeilig und mehrzeilig als sogenannte zweidimensionale Strichcodes ausgeführt. Für zahlreiche spezifische Anwendungsfelder entstanden seit Anfang der 70er Jahre unterschiedlichste Barcodetypen. Heute werden weltweit rund 200 verschiedene Typen eingesetzt. Die Unterschiede liegen im wesentlichen in der Zahl der darstellbaren Zeichen und in der Codiervorschrift für diese Zeichen, in der Größe des Barcodes, in der Anordnung der Start- und Stopinformationen, in den Toleranzen, in der Prüfziffemberechnung sowie in der Spezifikationen bezüglich des Anwendungsbereichs. Die bekanntesten Barcode sind der Code 2/5 (IATA), Codablock, EAN (EAN-Code) und UPC (Universal Product Code) sowie der zweidimensionale Barcode PDF 417

Baugruppen

Eine Baugruppe besteht aus einer Gruppe von Einzelteilen, die als Einheit (Modul, Komponente) in das Endprodukte eingebaut wird, ohne daß Veränderungen vorgenommen werden; Module können sowohl standardisierte Produkte für den anonymen Markt (z. B. Grafikkarten für PCs) als auch Spezialanfertigungen für einen bestimmten Abnehmer (z. B. Armaturenbrett für einen bestimmten Fahrzeugtyp) sein.

Baugruppenmontage

Bei der Baugruppenmontage führen wir einzelne Komponenten zu kpl. Baugruppen zusammen oder führen auch nur eine Teilmontage durch. Zur Baugruppenmontage stellen unsere Kunden, uns die Einzelteile als Beistellung zur Verfügung welche wir in unserer Montage Abteilung laut Montageanweisungen und Prüfanweisungen montieren und prüfen. Unser strenges Qualitätsmanagement welches laut DIN ISO 9001:2015 zertifiziert ist, dokumentiert alle Prozessschritte welche stets von unseren Kunden eingesehen werden kann. So können Sie im Falle einer Reklamation immer nachvollziehen, ob die Montageschritte laut Kundenspezifikation montiert wurde. Zu unserem Service bei der Baugruppenmontage gehört auch ein Lieferservice der die Komponenten und Baugruppen abholt und wieder anliefert.

 

Benchmarking

Benchmarking ist der Prozess des Vergleichens und Messens der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit den besten Wettbewerbern oder mit den anerkannten Marktführern. Diese Unternehmen bzw. Organisationen, die einen zu untersuchenden Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung hervorragend beherrschen, werden dabei als Klassenbeste (Best in Ciass) bezeichnet. Im Vergleich zu diesen sollen Unterschiede zum eigenen Unternehmen erkannt und Möglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt werden. Ziel des Benchmarkings ist es, aus dem Vergleich mit den Besten zu lernen, die wirkungsvollsten Methoden (Best Practice) herauszufinden, zu adaptieren und die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu steigern, um selbst die Spitzenposition als Bester der Besten (Best of the Best) zu erreichen. Die Japaner bezeichnen dieses Streben mit dem Ausdruck Dantotsu.

Damit geht Benchmarking nicht nur über den klassischen und längst bekannten Unternehmens- bzw. Betriebsvergleichhinaus, sondern auch über Wettbewerbsbeobachtung in ihren verschiedenen Formen, wie z. B. Konkurrenzanalyse, Produktimitation oder sogar Reverse Engineering.

Insbesondere beim Reverse Engineering wird ein Wettbewerbsprodukt systematisch in seine Bestandteile zerlegt und mit dem eigenen Produkt verglichen, um so durch die Analyse der einzelnen Komponenten und technischen Funktionen Erkenntnisse über die verwendeten Konstruktions- und Fertigungsverfahren zu gewinnen. Die Unterschiede werden monetär bewertet. Anschließend wird die Herstellung des Wettbewerbsproduktes mit Kosten abgeschätzt, wie sie im eigenen Unternehmen entstehen würden. Auf diese Weise lassen sich sehr schnell Potenziale zur Verbesserung aufzeigen, die bei zügiger Umsetzung auch eine entsprechend motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter ausüben können.

Da bei dieser Vorgehensweise die Produkte im Mittelpunkt stehen, wird das Verfahren auch als Reverse Product Engineering bezeichnet. Benchmarking hingegen beschränkt sich nicht auf den Vergleich von Produkten, sondern bezieht Dienstleistungen und vor allem Prozesse mit ein. Es ist damit auch keine Produktimitation, sondern der offene Wunsch, sich am Leistungsstandard der besten Mitbewerber zu messen und von ihnen zu lernen.

Dennoch lässt sich Reverse (Product) Engineering gewissermaßen als Benchmarking-Vorläufer bezeichnen, da dieses Verfahren den Ausgangspunkt bei der Entwicklung des Benchmarkings bildete. In den 1 980er-Jahren initiierte das amerikanische Unternehmen Xerox ein Unternehmensprogramm zur Steigerung von Qualität und Produktivität, das aufgrund von Ergebnissen umfangreicher Produktvergleiche aufgestellt wurde. Die drei Bestandteile dieses Programms waren die Einbindung der Mitarbeiter, der Qualitätsverbesserungsprozess und das Benchmarking. Unter anderem durch die gezielte Nutzung von Benchmarking gewann Xerox 1989 die US-amerikanische nationale Qualitätsauszeichnung, den Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), in dessen Kriterienkatalog Benchmarking auch aufgenommen wurde. 

Inzwischen wird Benchmarking von zahlreichen weltbekannten Unternehmen erfolgreich angewendet, teilweise als firmenspezifische Variante bzw. Vorgehensweise.

Grundsätzlich lassen sich drei Arten des Benchmarkings unterscheiden, wobei unterschiedliche Leistungs- bzw. Vergleichsmaßstäbe angelegt werden können. Diese eröffnen entsprechend steigende Verbesserungspotenziale hinsichtlich Kosten, Zeit, Qualität und Kundenzufriedenheit. Nachfolgend sind die drei Arten des Benchmarkings mit ihren Besonderheiten kurz dargestellt:

  • Internes Benchmarking (Internal Benchmarking)

Benchmarking innerhalb eines Unternehmens bezüglich der geschäftlichen Vorgehensweise. Es können einzelne Unternehmen eines Konzerns, verschiedene Standorte, Cost- bzw. Profitcenter, Abteilungen, Gruppen und sogar Arbeitsplätze verglichen werden. Der Blickwinkel insgesamt ist jedoch begrenzt, da nur auf das eigene Unternehmen ausgerichtet. Hier spielen mögliche innere Barrieren und Abteilungsdenken eine wichtige Rolle, die einkalkuliert oder, besser, überwunden werden müssen.

  • Wettbewerbsorientiertes Benchmarking (Competitive Benchmarking)

Benchmarking mit unternehmensexternen, direkten Wettbewerbern bezüglich des gleichen oder eines sehr ähnlichen Produkts ist eine besonders überzeugende Art des Vergleichs. Eine Ausweitung auf die Betrachtung von Abläufen und Prozessen sowie deren Wirkung auf Kunden ist hierbei sinnvoll. Unter direkten

Wettbewerbern ist es in der Regel einfacher, vergleichbare Produkte oder Prozesse zu identifizieren. Auch die eindeutige Positionierung beider Unternehmen im Wettbewerb ist meist möglich. Hinzu kommen eine relativ hohe Akzeptanz des Verfahrens im Unternehmen sowie die Beschäftigung mit direkt verwertbaren, geschäftsrelevanten Informationen. Problematisch könnte sich die Datenerfassung gestalten, da es sich hier wahrscheinlich um vertrauliche, wettbewerbsrelevante Informationen handelt. Sollen Prozesse verglichen werden, ist darauf zu achten, dass eine Vergleichbarkeit auch tatsächlich gegeben ist, um nicht zu Fehleinschätzungen zu gelangen. Schon eine ungleiche Unternehmensgröße kann Unterschiede implizieren, z. B. im Hinblick auf den Automatisierungsgrad, die sich direkt auf die Ergebnisse des Vergleichs auswirken und entsprechend berücksichtigt werden müssen.

  • Funktionales Benchmarking (Functional Benchmarking)

Benchmarking mit den Klassenbesten (Best in Ciass), die einen Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung unabhängig von der Branche hervorragend beherrschen, oder mit den anerkannten Marktführern. In dieser anspruchsvollsten und umfassendsten Art des Benchmarkings liegt auch das größte Potenzial zum Finden innovativer Lösungen. Neben der Identifikation des Klassenbesten und

der zeitaufwendigen Analyse erhält hier die Fähigkeit des Beobachters besonderes Gewicht, die wirkungsvollsten Methoden (Best Practice) und ihre möglichen Anwendungen für das eigene Unternehmen zu erkennen. Vertraulichkeit von Informationen stellt branchenübergreifend meist kein Problem dar, weil keine direkte Konkurrenzsituation vorliegt. Schwieriger kann sich allerdings die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse im eigenen betrieblichen Umfeld gestalten. Hier ist es förderlich, wenn die zugrunde liegenden Kundenanforderungen möglichst gleichartig sind.

Als vierte Art des Benchmarkings lässt sich der allgemeine (generische) Benchmarking-Prozess selbst ansehen, bei dem es ausschließlich um den Vergleich von (Geschäfts-)Prozessen (Business Processes) geht, unabhängig von Unternehmen, Branche oder Industriezweig.


Unabhängig von der Art des Benchmarkings lässt sich der grundsätzliche Ablauf des Benchmarking-Prozesses (vgl. Bild 2.2) in vier Phasen einteilen, die sich in zehn Einzelschritte untergliedern lassen, sowie eine abschließende Reifephase (Maturity). Die einzelnen Phasen werden im Folgenden kurz erläutert:

  • Planungsphase

In den ersten drei Schritten werden das Benchmarking-Objekt, der Vergleichspartner und die Art der Datenerhebung festgelegt. Zunächst wird ein BenchmarkingTeam aus üblicherweise sechs bis acht Personen gebildet, um die entsprechenden Aufgaben wahrzunehmen. Dieses ist interdisziplinär zu besetzen und mit den nötigen Entscheidungsbefugnissen sowie Zugriffsberechtigungen auf Daten und Informationen auszustatten. Als Benchmarking-Objekt kommt grundsätzlich jedes Produkt und jede Leistung infrage, sofern sich eine Bestmarke (Benchmark) im Sinne eines messbaren Leistungsstandards bestimmen lässt. Besonders sinnvoll sind hier Hauptprozesse bzw. -produkte, die Einfluss auf den Markterfolg des Unternehmens und damit auf die Kundenzufriedenheit haben. Bei der Auswahl des Vergleichspartners reicht es nicht unbedingt aus, sich mit den nächsten Wettbewerbern zu messen. In Abhängigkeit vom Benchmarking-Objekt ist anzustreben, sich mit den bestmöglichen Leistungen auf einem Gebiet zu vergleichen, also von einem exzellenten Vorbild, dem Klassenbesten, zu lernen.

  • Analysephase

Die Analyse dient dem sorgfältigen Verständnis des Benchmarking-Objektes und bezieht sich sowohl auf das eigene Unternehmen als auch auf die BenchmarkingPartner. Auf diese Weise werden Leistungslücken identifiziert und nach Möglichkeit durch Kennzahlen über Kosten-, Quahtats- und Zeitaspekte dargestellt. Angestrebt wird aber nicht nur ein klares Bild der eigenen Leistung mit einer Einschatzung von Starken und Schwachen Zunächst müssen die Ursachen der Leistungslücken ermittelt und diese dann geschlossen werden Weiterhin ist abzuschätzen, auf welchem Niveau sich die Leistungsstandards in Zukunft bewegen werden, um den Prozess der Ständigen Verbesserung gezielt ansetzen zu können (vgl Ständige Verbesserung) Dabei ist zu berücksichtigen, dass Benchmarking nicht nur einfach einen Leistungsrückstand ermittelt, sondern vor allem aufzeigen will, wie Prozesse effektiver und effizienter gestaltet werden können.

  • Integrationsphase

In dieser Phase werden die Ergebnisse des Benchmarkings benutzt, um entsprechende Ziele zu setzen und zu operationalisieren. Der wichtigste Schritt ist dabei die klare und überzeugende Verdeutlichung der Analyseergebnisse gegenüber den anderen Mitarbeitern und der Unternehmensleitung. Wegen der oftmals notwendigen, weitreichenden Veränderungen ist es besonders bedeutsam, dass die Ergebnisse von allen Hierarchieebenen nicht nur zur Kenntnis genommen, sondern voll akzeptiert werden.

  • Umsetzungsphase

Vor dem Hintergrund der gesetzten Ziele werden in der Umsetzungsphase konkrete Maßnahmen festgelegt und Planungen zu ihrer Einführung entwickelt. Demgemäß erfolgt dann auch die Implementierung der neuen, aus den Benchmarking-Ergebnissen gewonnenen Verfahrensweisen im Unternehmen. In diesem Zusammenhang ist eine offene Kommunikation und Information über Fortschritte im Hinblick auf die Zielerreichung im Unternehmen besonders wichtig. Zur Umsetzung gehört ebenfalls eine periodische Messung und Überwachung des Erreichten mithilfe der identifizierten Kennzahlen sowie geeigneter Meilensteine. Ergänzend sollten die Benchmarking-Ergebnisse regelmäßig überprüft und ggf. aktualisiert werden (Rekalibrierung), da die Verfahrensweisen einer ständigen Veränderung und Verbesserung unterliegen.

  • Reifephase (Perfektionierung)

Die Rekalibrierung und schließlich permanente Durchführung des Benchmarkings ermöglicht es, die in dynamischen Märkten ständig entstehenden, neuen und weiter verbesserten Verfahren zu identifizieren und sich mit den neuen Klassenbesten zu vergleichen. Auf diese Weise wird es nicht nur möglich, selbst Klassenbester zu sein, sondern der Benchmarking-Prozess wird bis zu seiner Perfektionierung beherrscht. Durch diese vollständige Integration in die (Geschäfts-)Prozesse wird Benchmarking zu einem fortwährenden, sich selbst initiierenden Bestandteil des Unternehmensführungsprozesses.

Einschränkend ist jedoch festzuhalten, dass die lernende Umsetzung der Benchmarking-Ergebnisse zunächst eher vergangenheitsorientiert ist. Hier kommt der Abschätzung von zukünftigen Entwicklungen, wie sie in der Analysephase vorgenommen werden kann, eine besondere, eventuell sogar kompensierende Bedeutung zu. Grundsätzlich fraglich ist die sichere Identifikation eines Klassenbesten. Dies kann immer nur ein Herantasten an relativ gute Unternehmen sein. Die Unsicherheit über die absolute Güte bzw. das tatsächliche Leistungsniveau bleibt bestehen. Um diesen Umstand nach Möglichkeit auszugleichen, ist es sinnvoll, sich mit mehreren Benchmarking-Partnern zu vergleichen.

Unter der Voraussetzung einer selbstkritischen Betrachtung der Produkte, Prozesse und Leistungen ermöglicht Benchmarking jedoch insgesamt erfolg- versprechende Veränderungen innerhalb eines Unternehmens. Durch permanentes Lernen von anderen wird die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und die Ständige Verbesserung gefördert.

Bestandsmanagement

Das Bestandsmanagement überwacht und analysiert im Unternehmen die Lagerbestände um diese möglichst gering und optimal auszulegen ohne in Lieferverzug zu geraten. Ziel ist ein geringe Lagerhaltung bei max. Kundenzufriedenheit.

Beschaffungslogistik

Die Beschaffungslogistik eines Unternehmens kann zur Distributionslogistik der Lieferanten komplementär angesehen werden. Die Aufgabe der Beschaffungslogistik besteht in der Planung, Steuerung und Implementierung aller notwendigen Strukturen und Prozesse zur bedarfsgerechten Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen. Im Gegensatz zum Einkauf als dem anderen wichtigen Funktionalbereich der Beschaffung, der die Sicherstellung der rechtlichen Verfügbarkeit (z. B. den Eigentumserwerb) der Einsatzgüter übernimmt, obliegt der Beschaffungslogistik die physische Versorgung nachgelagerter Wertschöpfungsstufen des Unternehmens. Der Einkauf übernimmt die Lieferantenanalyse und -auswahl, die Verhandlung von Preisen und Konditionen sowie die Gewährleistungsverfolgung. Es ist offensichtlich, daß sich zahlreiche Interdependenzen und folglich ein hoher Abstimmungsbedarf zwischen den Funktionen des Einkaufs und der Beschaffungslogistik ergeben. - Im Gegensatz zur Beschaffungslogistik fokussiert die Materiallogistik primär die innerbetrieblichen Bereitstellungsprozesse. Sowohl in der Beschaffungs- wie auch in der Materiallogistik liegen grundsätzlich Entscheidungstatbestände vor, die Transport, Umschlag und Lagerung von Gütern sowie die notwendigen informatorischen Flüsse betreffen. Kennzeichnend für die Beschaffungslogistik ist ihr marktverbundener und unternehmensübergreifender Charakter. Dieser ist bei der Gestaltung effizienter logistischer Beschaffungsstrukturen und -prozesse stets zu berücksichtigen.

Beschwerdemanagement

Im Zusammenhang mit der Ausrichtung an den Wünschen und Anforderungen der Kunden (Kundenorientierung) können unter Beschwerdemanagement die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen verstanden werden, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift. 

Beschwerden können im weitesten Sinne als Artikulationen von Unzufriedenheit gegenüber einem Unternehmen oder Dritten aufgefasst werden. Zweck von Beschwerden ist es, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigung zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.

Unzufriedenheit als Ursache für Beschwerden wird in der Regel, wie auch Zufriedenheit, als Folge einer wahrgenommenen Diskrepanz zwischen erwarteter und erlebter Leistung beschrieben. Demnach entwickeln Kunden gegenüber Marktangeboten bestimmte Erwartungen, die in Abhängigkeit von den jeweiligen Bedürfnissen stehen und auch von den bisherigen Erfahrungen beeinflusst werden. Im Prozess des Gebrauchs von Produkten bzw. der Nutzung von Dienstleistungen nimmt der Kunde die tatsächliche Leistung wahr und vergleicht diese mit seinen Erwartungen. Tritt hier eine erheblichenegative Diskrepanz auf, entsteht Unzufriedenheit.

Ziel des Beschwerdemanagements ist es, die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen und damit die negativen Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit auf das Unternehmen zu senken. Gleichzeitig sollen die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen identifiziert und als Verbesserungspotenzial genutzt werden. Dies führt auch zur Einsparung von Kosten, indem aufgetretene Fehler, die Anlass zu Beschwerden gegeben haben, zukünftig vermieden werden können.

Zur Erreichung dieser Zielsetzung unterteilt sich der Gesamtprozess des Beschwerdemanagements in einen direkten und einen indirekten Teilprozess. Am direkten Beschwerdemanagementprozess ist der Kunde unmittelbar beteiligt. Primäres Ziel ist es, die Unzufriedenheit zu beseitigen, indem folgende Aufgaben wahrgenommen werden:

  • Beschwerdestimulierung

Unzufriedene Kunden sollen dazu bewegt werden, die von ihnen wahrgenommenen Probleme gegenüber dem Unternehmen zu äußern. Es sind also Maßnahmen zu treffen, damit die Beschwerde persönlich-mündlich, telefonisch oder schriftlich von einer zuständigen Person oder Stelle entgegengenommen werden kann. Weiterhin müssen diese Beschwerdewege in geeigneter Form kommuniziert werden, damit unzufriedene Kunden das Unternehmen erreichen und ihre Beschwerde unterbreiten. Unbedingt vermieden werden soll die „Abstimmung mit den Füßen", d. h. der Kunde wechselt stillschweigend zu einem anderen Hersteller oder Anbieter.

  • Beschwerdeannahme und -erfassung

Nachdem der Kunde seine Beschwerde mitgeteilt hat, ist es Aufgabe des Beschwerdemanagements, die Unzufriedenheit in der unmittelbaren Reaktion (Erstkontakt) nach Möglichkeit abzubauen. Der die Beschwerde annehmende Mitarbeiter muss über den weiteren Beschwerdeweg Auskunft geben können und zur Beruhigung der Situation beitragen. Darüber hinaus sollte eine unmittelbare Lösung angestrebt oder zumindest die verlässliche Weiterleitung der Beschwerde an die zuständige Stelle gewährleistet werden. Hierbei ist es sinnvoll, das vom Kunden vorgebrachte Problem vollständig und strukturiert aufzunehmen, um so die spätere Bearbeitung zu erleichtern.

  • Beschwerdebearbeitung und -reaktion

Die Beschwerdebearbeitung ist vor allem ein unternehmensinterner Prozess, der neben der Lösung des Problems als solches auch die Festlegung von Verantwortlichen, von Bearbeitungsterminen sowie von Mechanismen zur Terminüberwachung beinhaltet. Die Fortschritte bei der eigentlichen Bearbeitung müssen jedoch dem beschwerdeführenden Kunden als Reaktion des Unternehmens kommuniziert werden. Hier ist festzulegen, welche Rückmeldungen (z. B. Eingangsbestätigung und/ oder Zwischenbescheid) in welcher Form (persönlich-mündlich, telefonisch oder schriftlich) gegeben werden sollen. Ebenso ist zu klären, in welchen Zeiträumen diese Beschwerdereaktion zu erfolgen hat.

Mit der Lösung des Problems und der kurzfristigen Rückmeldung an den Kunden ist der direkte Teil des Beschwerdemanagementprozesses abgeschlossen. Darüber hinaus gibt es weitere Teilaufgaben, die sich gegenüber Kunden erst nach weiteren Planungs-, Entscheidungs- und Handlungsabläufen auswirken. An diesem indirekten Teilprozess des Beschwerdemanagements ist der Kunde nur mittelbar beteiligt. Das Ziel besteht darin, die Beschwerdeinformationen für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu nutzen (vgl. Ständige Verbesserung):

  • Beschwerdeauswertung

Jede erste Beschwerde zu einem Kriterium ist möglicherweise ein Frühindikator und sollte sehr ernst genommen werden. Mitunter stellen Beschwerden auch statistische Größen dar. Dann erfolgt die Auswertung eingegangener Kundenbeschwerden zunächst quantitativ. Dabei werden neben Umfang und Verteilung des Beschwerdeaufkommens auch mögliche Schwerpunkte bei den von Kunden wahrgenommenen Problemen ermittelt. Im Rahmen der qualitativen Beschwerdeauswertung wird eine systematische Ursachenanalyse betrieben, um auf dieser Basis Maßnahmen zur gezielten Verbesserung sowie zur vorbeugenden Fehlervermeidung ergreifen zu können.

  • Beschwerde-Controlling

Um die Wirkung sowie den Nutzen des Beschwerdemanagements zu überprüfen, lassen sich Leistungsindikatoren wie Geschwindigkeit der Beschwerdebearbeitung festlegen oder Beschwerdezufriedenheitsbefragungen durchführen. Das Verhältnis von Kosten und Nutzen eines Beschwerdemanagements sollte regelmäßig einer kritischen Betrachtung unterzogen werden. Hier ist jedoch Vorsicht geboten, da sich der Grad der Zufriedenheit von Kunden weitgehend der betriebswirtschaftlichen Rechnung entzieht.

Im Zuge von umfassenden Managementansätzen wie Total Quality Management sind viele Unternehmen richtigerweise von einer nachträglichen Kontrolle und Korrektur zu einer vorbeugenden Fehlervermeidung übergegangen. Die Zielsetzung von hoher Qualität und Null-Fehler ist vor diesem Hintergrund richtig und erstrebenswert. Jedoch darf daraus nicht die Schlussfolgerung abgeleitet werden, dass Beschwerden unangebrachte Kritik an der Unternehmensleistung wären. Letztlich zahlt die Beurteilung durch den Kunden mehr als die Übereinstimmung mit technischen Standards. Aus diesem Grunde haben auch Beschwerden eine besondere Bedeutung, weil sie Hinweise auf Verbesserungspotenzial aus Kundensicht liefern.

Brainstorming

Das Brainstorming ist eine typische, gruppenorientierte Kreativitätstechnik oder ldeenfindungsmethode, die in zwei Schritten abläuft und durch Verlassen der gewöhnlich vorherrschenden Denkschemata neue Vorschläge und innovative Lösungsansätze anstrebt.

Im ersten Schritt, der sogenannten kreativen Phase, werden innerhalb einer Gruppe zu einer vorgegebenen Fragestellung oder einem bestimmten Problem die Äußerung von Gedanken, Ideen oder Assoziationen seitens der Gruppenmitglieder erwartet. Dabei kommt es in erster Linie auf eine möglichst große Anzahl von Lösungsvorschlägen an, die Qualität dieser Vorschläge wird zunächst nicht betrachtet. Jede Kritik an einem geäußerten Vorschlag ist während der kreativen Phase verboten. In einem zweiten Schritt, der Bewertungsphase, werden die gesammelten Ideen dann strukturiert und bewertet.

Zur Durchführung erfolgreicher Brainstorming-Sitzungen sollten die nachfolgend aufgeführten Regeln unbedingt eingehalten werden:

  • Exakte Formulierung der Fragestellung.
  • Absolutes Kritikverbot während der kreativen Phase.
  • Vorschläge stellen Anregungen dar und sind weiterzuentwickeln.
  • Schriftliche Fixierung der geäußerten Ideen.
  • Stimulation der Ideensammlung durch den Moderator.
  • Hervorbringung möglichst vieler Ideen.
  • Keinerlei Zeitdruck während der kreativen Phase.

Die Brainstorming-Technik erscheint auf den ersten Blick als leicht anwendbare Methode zur Problemlösung. Eine gewisse Einschränkung des Anwendungsbereiches ergibt sich zum einen aus der Tatsache, dass die Ad-hoc-Vorschläge der Gruppenmitglieder nicht immer zu einer erfolgreichen Lösung des Problems führen müssen. Brainstorming eignet sich also in erster Linie für die Anwendung bei relativ einfachen Problemen. Andererseits können Verstöße in Form von destruktiven Kommentaren („Killerphrasen") gegen das nur schwer einzuhaltende Kritikverbot den Ideenfluss leicht unterbrechen. Dies kann dann zu Hemmungen bei der spontanen Äußerung von Ideen führen, was eine Vorwegnahme der Bewertungsphase bedeuten und damit den Kreativitätsprozess infrage stellen kann.

Trotz der genannten Einschränkungen trifft der Gedanke Ishikawas, in Qualitätszirkeln mit relativ einfachen Methoden gute Ergebnisse erzielen zu können, auch auf das Brainstorming zu, insbesondere wenn die Regeln entsprechend berücksichtigt werden.

B2B

Business to Business

Elektronischer Warenhandel zwischen gewerblichen Unternehmen im E-Commerce

B2C

Business to Consumer

Elektronischer Warenhandel zwischen Produzenten und Endabnehmern (Privatpersonen). Es handelt sich im weiteren Sinne um die Fortentwicklung des Versandhandels.

CE-Kennzeichnung

Die CE-Kennzeichnung ist ein Konformitätszeichen für Erzeugnisse, die den technischen Harmonisierungsrichtlinien der Europäischen Union (Europäische Gemeinschaft) gerecht werden und dadurch im europäischen Binnenmarkt in den Verkehr gebracht werden dürfen. Ein Hersteller, dessen Erzeugnisse der Kennzeichnungspflicht unterliegen, erklärt mit dem Anbringen der CE-Kennzeichnung gegenüber der Gewerbeaufsicht die Konformität mit allen für sein Produkt gültigen Vorschriften, insbesondere mit den bisher erlassenen CE-Kennzeichnungsrichtlinien.

Die Abkürzung CE steht dabei für „Communaute Europenne" (Europäische Gemeinschaft)'und wird auch als Symbol zur Aufbringung auf die Erzeugnisse verwendet. Die CE-Kennzeichnung erfüllt damit die Funktion eines EG-Freihandelszeichens, das den Behörden die Marktüberwachung erleichtern soll und Erzeugnisse ausweist, die den gemeinsamen Regeln entsprechen und die erforderlichen Prüfungen bestanden haben. Zu den Waren, die bereits kennzeichnungspflichtig sind, zählen u. a. einfache Druckbehälter, Spielzeug, Maschinen, Bauprodukte und Telekommunikationsendgeräte.

In den Harmonisierungsrichtlinien der Europäischen Union (Europäische Gemeinschaft) sind für alle Mitgliedsstaaten einheitliche Anforderungen an bestimmte Produktgruppen vereinbart. Diese Anforderungen beschreiben grundlegende Schutzziele für den Benutzer und Verbraucher hinsichtlich der technischen Sicherheit, des Gesundheits- sowie des Arbeits- und Umweltschutzes. Weiterhin ist in den Richtlinien geregelt, welche Verfahren anzuwenden sind, um die Übereinstimmung der Produktmerkmale mit den vorgeschriebenen Anforderungen nachzuweisen. Dieser Vorgang wird Konformitätsbewertung genannt.

Die Verfahren zur Konformitätsbewertung sind in ein System von Prüfbausteinen unterteilt, die als Module bezeichnet werden . Die Anforderungen der Module bewegen sich von einer einfachen Konformitätserklärung des Herstellers bis zu einem umfassenden, zugelassenen (zertifizierten) Qualitätsmanagementsystem (vgl. Qualltätsmanagementsystem, Zertifizierung). Welche der Module für den einzelnen Hersteller zutreffen, ist in den jeweiligen Richtlinien festgelegt und richtet sich u. a. nach der Produktart und den von dem Produkt ausgehenden Gefährdungen. Der Hersteller hat die Wahlmöglichkeit zwischen mehreren Modulen, um so auch ohne Vorhandensein eines Qualitätsmanagementsystems arbeiten zu können.

In der Regel muss ein Produkt sowohl in der Entwicklungs- als auch in der Produktionsphase auf Konformität überprüft werden. Für einfache Produkte mit geringen Sicherheitsanforderungen reicht die Erklärung des Herstellers aus, damit dieser die CE-Kennzeichnung anbringen darf (Modul A). Bei komplexen Erzeugnissen mit höheren Schutz- und Sicherheitsanforderungen muss eine der Europäischen Gemeinschaft gemeldete Prüfstelle (akkreditierte Zertifizierungsstelle) eingeschaltet werden (Module B bis H). Diese prüft die Konformitätserklärung des Herstellers und begutachtet das in den Modulen D, E und H geforderte Qualitätsmanagementsystem. Bei den Modulen Fund G, die kein zertifiziertes Qualltätsmanagementsystem voraussetzen, stellt die Prüfstelle eine Konformitätsbescheinigung aus. 

  • Modul A (Interne Fertigungskontrolle)

Der Hersteller gibt ohne Hinzuziehung Dritter eine Konformitätserklärung ab.

  • Modul B (Baumusterprüfung)

Der Hersteller lässt in der Entwicklungsphase eine Baumusterprüfung von einer anerkannten Prüfstelle durchführen. Die Module C bis F müssen zusätzlich angewendet werden.

  • Modul C (Konformität mit der Bauart)

Der Hersteller gibt aufgrund der Baumusterprüfung eine Konformitätserklärung ab.

  • Modul D (Qualitätssicherung Produktion)

Der Hersteller gibt aufgrund der Baumusterprüfung eine Konformitätserklärung ab und unterhält ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem für Produktion und Prüfung gemäß DIN EN ISO 9002:1994).

  • Modul E (Qualitätssicherung Produkt)

Der Hersteller gibt aufgrund der Baumusterprüfung eine Konformitätserklärung ab und unterhält ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem für Überwachung und Prüfung gemäß DIN EN ISO 9001.

  • Modul F (Prüfung der Produkte)

Der Hersteller lässt sein Produkt nach erfolgter Baumusterprüfung noch einer Typprüfung am fertigen Erzeugnis unterziehen.

  • Modul G (Einzelprüfung)

Der Hersteller lässt sein Produkt einer Typprüfung am fertigen Erzeugnis unterziehen.

  • Modul H (Umfassende Qualitätssicherung)

Der Hersteller erklärt die Konformität auf der Basis eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems gemäß DIN EN ISO 9001.

Da ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem bei mehreren Modulen vorgeschrieben ist, kommt einer qualitätsgeführten Entwicklung und Produktion einige Bedeutung zu. Dennoch ist die CE-Kennzeichnung in erster Linie ein Behördenzeichen, das Richtlinienkonformität bescheinigt. Obwohl es vielfach durch den Verbraucher so angesehen wird, ist die CE-Kennzeichnung kein Qualitäts- oder Sicherheitszeichen.




Chaotische Lagerhaltung

Die chaotische Lagerhaltung ist ein Lagerungsverfahren, auch freie oder variable Lagerordnung genannt. Bei der chaotischen Lagerhaltung werden Güter ohne feste Lagerplatzzuordnung abgestellt. Jedes Gut kann an jedem gerade freien Platz gelagert werden. Die Kontrolle erfolgt über Lagerpläne oder Computergestützten Systeme. Der Vorteil besteht in dem optimalen Raum bzw. Flächenausnutzung eines Lagers. 


Vorteile der chaotischen Lagerhaltung:

  • Die chaotische Lagerhaltung optimiert die Lagerfläche und Wege
  • Lager können schneller bestückt werden
  • Raumnutzungsgrad steigt bei der chaotischen Lagerhaltung deutlich
  • Automatische Zuordnung der Waren zum Lagerplatz


Nachteil der Vorteile der chaotischen Lagerhaltung:

  • Sehr große Systemabhängigkeit 
  • Hohe Disziplin der Mitarbeiter beim Buchen notwendig
  • Im worst case können Waren nicht wiedergefunden werden
  • Laufwege werden bei der chaotischen Lagerhaltung nach Umschlagshäufigkeit angeordnet. Dies kann ggf. zu höheren Laufwegen führen

 

 



Co-Packing

Die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg ist ein Kontraktpacker für das Rhein Main Gebiet im Bereich Co-Packing. Unter dem Begriff Co-Packing versteht man Subunternehmen, die Güter im Auftrag der eigentlichen Hersteller unter deren Markennamen oder als Handelsmarken verpacken, umpacken, bzw. zu Hauptprodukten beipacken. Andere Bezeichnungen sind Kontraktverpacker, (Lohn)-Abpacker, Lohnverpacker, Lohnpacker, Auftragspacker, Vertragspacker und Co-Packer.

CAQ - Computer Aided Quality Management

Unter einem CAQ System - Computer Aided Quality Management versteht man die EDV-unterstützte Festlegung der Qualitätspolitik und deren Ziele sowie die rechnerunterstützten qualitätsbezogenen Maßnahmen zur Planung, Lenkung, Sicherung und Verbesserung im Unternehmen. Damit wird der gesamte Produktionsprozess anhand des CAQ System begleitet, womit alle operativen und dienstleistenden Bereiche einbezogen sind.

Dabei ist Quality Management (Qualitätsmanagement) der Oberbegriff Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung. Qualitätssicherung ist eine Untermenge die auf Qualitätssicherung bezogene EDV-Unterstützung wird entsprechend CAQ Software - Computer Aided Quality Assurance genannt. Die folgenden Ausführungen beziehen sich exemplarisch auf den Bereich Qualitätssicherung. Im engeren Sinne ist hier zu differenzieren zwischen der Installation einzelner CAQ - Funktionen und einem kompletten CAQ - System. Die Rechnerunterstützung isolierter Qualitätsfunktionen ohne informationstechnische Anbindung an andere Funktionen im Bereich der Qualität führt zu Insellösungen, deren Effektivität hinter den bestehenden Möglichkeiten zurückbleibt. Auf diese Weise werden verstreute Qualitätsinformationssysteme geschaffen, die lediglich die Aufgaben einer rechnerunterstützten Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -bereitstellung von relevanten Daten aus bestimmten Teilbereichen erfüllen können. Es fehlt hier an der Vollständigkeit einer aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung zur Verknüpfung der einzelnen Funktionen im Hinblick auf ein rechnergestütztes Qualitätsmanagementsystem. Demnach schafft erst die organisatorische und datenmäßige Verbindung verschiedener CAQ - Funktionen ein ganzheitliches CAQ - System. Mögliche Funktionen bzw. Komponenten eines CAQ - Systems werden im Folgenden kurz aufgeführt, die jeweiligen Aufgaben sind stichwortartig umrissen:

  • Prüfplanung im CAQ System

Stammprüfplanverwaltung, Prüfauftragsplanung und -erstellung, Prüfauftragsverwaltung.

  • Qualitätsnachweise im CAQ System

Wareneingangsprüfung, fertigungsbegleitende Prüfung, Warenausgangsprüfung, Reklamationsbearbeitung.

  • Prüfmittelverwaltung im CAQ System

Prüfmitteiplanung, -konstruktion, -bereitstellung, -überwachung, -ersatz.

• Dokumentation im CAQ System

Zeichnungen, Spezifikationen, Prüfanweisungen, Arbeitsanweisungen, Qualitätsmanagementhandbuch.

  • Statistische Methoden im CAQ System

Versuchsplanung (Design of Experiments, DOE), Einflussgrößenanalyse, Varian-

zanalyse, Regressionsanalyse, Sicherheitsbeurteilung, Risikoanalyse, Signifi-

kanzprüfung, Statistische Prozessregelung (SPR, Statistical Process Control,

SPC), Stichprobenmethode (vgl. Statistische Prozessregelung, Stichprobenprüfung, Versuchsplanung).

  • Fehlermanagement im CAQ System

Erkennen und Behandeln von aufgetretenen Fehlern in allen Phasen, Korrigieren und Überwachen von Fehlerursachen, präventive Fehlerverhütung durch Analyse und Planung.

  • Qualitätsplanung im CAQ System

Quality Function Deployment (OFD), Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA), Qualitätsmanagementhandbuch, Erfassung der Fehlerkosten (Fehlleistungsaufwand) (vgl. (luality Function Deployment, Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse, Uualitätsmanagementhandbuch, Fehlleistungsaufwand).

Im Rahmen von CAQ - Systemen liegen die Qualitätsdaten grundsätzlich in drei Formen vor, deren sorgfältige Trennung eine wichtige Voraussetzung für das Funktionieren des Systems bildet. Dies sind Vorgabedaten (Solldaten im Prüfplan), Prüfdaten (Istdaten durchgeführter Prüfungen) und Ergebnisdaten (bewertete und verdichtete Prüfdaten). Dabei lassen sich CAQ-Systeme in Ebenen aufteilen, zwischen denen der Transfer dieser Informationen und Daten zu organisieren ist. Für den Bereich der Produktion kann diese Einteilung wie folgt aussehen:

  1. Planungsebene (strategische Unternehmensebene) mit CAQ System

Diese Ebene stellt die Verbindung zwischen dem Qualitätsmanagement und dem CIM-Umfeld her. Sie ist die Schnittstelle zwischen den Vorgabedaten aus der Prüfplanung und den Ergebnisdaten für die Qualitätslenkung. Teilaufgaben sind die Übernahme von Unternehmensstamm- und Auftragsdaten, die Verwaltung der Prüfpläne und der Qualitätsdatenkataloge, die Speicherung und der Austausch von Ergebnisdaten, die Weitergabe von Kenngrößen zur Qualitätslenkung sowie die Aufbereitung und Verdichtung aller dokumentationspflichtigen Qualitätsdaten und qualitätsrelevanten Informationen zu qualitätsbezogenen Kennzahlen.

  1. Steuerungsebene mit mehreren Bereichsrechnern im CAQ System

Die Steuerungsebene löst alle Aktivitäten zur Durchführung der Qualitätsprüfungen aus, überwacht die Auftragsbearbeitung und koordiniert schließlich die eigentliche Durchführung der Qualitätsprüfungen. Hier werden auftragsfreie, allgemeine Prüfpläne in auftragsbezogene Prüfpläne umgewandelt. Jeder Prüfvorgang muss durch einen individuellen Auftrag gesteuert werden. Alle Daten werden unter Auftragsnummern gespeichert und verwaltet. Die Steuerungsebene wird durch mehrplatzfähige Minicomputer oder durch Rechnernetzwerke mit spezieller CAQ - Software als Bereichsrechner realisiert. Teilaufgaben sind die Erstellung und Pflege der Prüfpläne und der Qualitätsdatenkataloge, die Auswertung der Qualitätsdaten sowie die Erstellung der Qualitätsberichte und Qualitätszeugnisse.

  1. Operative Ebene mit einer Vielzahl des dezentraler CAQ System
Die auftragsbezogenen Prüfpläne von der Steuerungsebene werden hier als Arbeitsvorgabe der durchzuführenden Qualitätsprüfungen verwendet. Das CAQ System muss hier aus unterschiedlicher Hardware und prüfspezifischer Software realisiert werden. Ziel der operativen Ebene ist es, Fertigungs- und Montagevorgänge so zu steuern, dass beherrschte Prozesse ohne Nacharbeit oder Ausschuss entstehen.

Hinzu kommt die Wissensebene in der Qualitätsdatenbank, die das gesamte Qualitätswissen des Unternehmens enthält. Vorgabedaten von der Planungsebene werden in der Steuerungsebene auftragsbezogen verändert und an die operative Ebene weitergeleitet. Von unten nach oben, d. h. von der operativen Ebene zur Planungsebene fließen Prüfdaten, die in der Steuerungsebene verdichtet und gespeichert werden, um schließlich als Ergebnisdaten für die Qualitätslenkung Verwendung zu finden. 

CAQ - Computer Aided Quality Management gehört zu den CAx-Techniken, mit deren Einbindung in eine übergeordnete CIM-Architektur (Computer Integrated Manufacturing) eine kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Prozessen angestrebt wird (vgl. Ständige Verbesserung). Dabei erlangt die informationstechnische Integration der Einzelfunktionen des gesamten Unternehmens zu einem umfassenden System aus Aufgaben, Daten und Technik eine besondere Bedeutung.

Company-Wide Quality Control (CWOC)

Company-Wide Quality Control umfasst alle qualitätsrelevanten Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens, wobei sämtliche Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen einbezogen werden. Alle Tätigkeiten im Produktentstehungsprozess haben dabei die Erfüllung der Kundenanforderungen zum Ziel.

Der Japaner Ishikawa stellte dieses mitarbeiterorientierte Konzept für die unternehmensweite Qualitätsarbeit vor, welches er aufbauend auf den Arbeiten von Deming Edwards, Juran und besonders Feigenbaum.; sowie seinen eigenen Erfahrungen entwickelt hatte. Wegen der starken Anlehnung an das von Feigenbaum aufgestellte, eher von amerikanischen Vorstellungen geprägte Total Quality Control-Konzept (TQC) wurde Ishikawas Ansatz zunächst unter dem gleichen Namen als japanische Ausprägung bekannt. Zwischen diesen beiden Konzepten bestehen jedoch einige nicht zu vernachlässigende Unterschiede, die schließlich dazu führten, dass 1968 der japanische Ansatz von Ishikawa zur besseren Unterscheidung als Company-Wide Quality Control (CWQC) bezeichnet wurde.

Die dem Company-Wide Quality Control-Konzept zugrunde liegende Qualitätsphilosophie von Ishikawa lässt sich zu den folgenden Kernaussagen verdichten:

  • Qualität ist wichtiger als kurzfristiger Gewinn.
  • Kundenorientierung der Qualitätspolitik im gesamten Produktentstehungsprozess (vgl. Kundenorientierung).
  • Aufbau von Kunden-Lieferanten-Beziehungen im gesamten Unternehmen.
  • Verwendung von Daten und Fakten mithilfe statistischer Methoden (vgl. Statistische Prozessregelung).
  • Berücksichtigung von humanitären und sozialen Gesichtspunkten.
  • Einbeziehung und Mitwirkung sämtlicher Mitarbeiter, vom Management bis zur ausführenden Ebene (vgl. Mitarbeiterorientierung).
  • Einführung von Qualitätszirkeln auf allen Hierarchieebenen (vgl. Qualitätszirkel).

Ishikawa sieht den wichtigsten Unterschied zwischen dem japanischen CompanyWide Quality Control und dem amerikanischen Total Quality Control darin, dass in Japan bei der Einführung eines solchen unternehmensweiten Qualitätskonzeptes eine Teilnahme sämtlicher Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens vorliegt. Von

besonderer Bedeutung ist außerdem, dass die Qualitätsaufgaben nicht nur von einer speziellen Abteilung wahrgenommen werden sollen, sondern jeder Mitarbeiter im Rahmen seiner Möglichkeiten dafür zuständig und verantwortlich ist. Weitere Unterschiede liegen in der gezielten Anwendung von Qualitätszirkeln auf allen Hierarchieebenen, der Betrachtung des jeweils nachfolgenden Arbeitsprozesses als Kunde und dem umfangreichen Einsatz von Schulungsprogrammen im Rahmen von Company-Wide Quality Control (vgl. Qualitätszirkel).

In diesem Sinne kann man also Company-Wide Quality Control nach Ishikawa als eine Weiterentwicklung des Total Quality Control-Ansatzes von Feigenbaum betrachten. In letzter Zeit wird ein Qualitätskonzept für das gesamte Unternehmen verstärkt diskutiert und setzt sich immer mehr durch, welches wiederum die Elemente von Company-Wide Quality Control integriert und darüber hinausgeht. Dieses neue Konzept wird als Total Quality Management (TOM) bezeichnet und beinhaltet neben der konsequenten Anwendung der Methoden des Quality Engineering besonders die Einbeziehung der Qualität in die obersten Unternehmensziele.

Die synonyme Verwendung von Company-Wide Quality Control und Total Quality Control erscheint aufgrund der vorstehenden Ausführungen nicht angebracht.

Demontage

Die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg ist ein Qualitätsdienstleister für das Rhein Main Gebiet im Bereich Qualitätssicherung, Sortierungen, Nacharbeiten, Montage und Demontage von Baugruppen. Fallen bei der Sotierung nio Baugruppen auf, die anschließend nachgearbeitet werden müssen, so müssen diese oft demontiert (Auseinander Gebaut) werden um an die einzelnen Bauteile zu kommen. So kann jedes Bauteil nachgearbeit werden und die Baugruppe wird anhand io Baugruppen wieder zusammen montiert und kann als io Baugruppe wieder verwendet oder verkauft werden.

Designprüfung / Design Review

Das Design Review ist ein Begriff aus dem Projektmanagement. Unter einer Designprüfung - weiter verbreitet ist die englische Bezeichnung Design Review - versteht man eine dokumentierte, umfassende und systematische Untersuchung eines Objektes, um seine Fähigkeit zu beurteilen, die gestellten Qualitätsforderungen zu erfüllen. Beim Design Review kann als Untersuchungsobjekt  eine Entwicklung, Berechnung, Konstruktion oder Konzeption bzw. deren Ergebnis sein.

Progressiv werden in den Entwicklungsprozess bereits Qualitätsbewertungen zu den Design Review eingebaut, die sogenannten Quality Gates. Dies sind ausgewählte Meilensteine an kritischen Stellen eines Entwicklungsprojektes, an denen beurteilt wird, ob der angestrebte Entwicklungsstand erreicht ist. An Quality Gates sind qualitative und quantitative Messgrößen gekoppelt, auf die man sich vor dem Start des Entwicklungsprozesses während des Design Review geeinigt hat. Um sich vor negativen Überraschungen zu schützen, ist es zweckmäßig, auf dem Wege zum Quality Gate zusätzliche Zwischenetap-

pen einzulegen. Erforderlichenfalls muss reagiert und gegengesteuert werden, bevor die Erreichung des nächsten Quality Gate in Gefahr gerät. Die hohe Bedeutung der Quality Gates wird den Entwicklern dadurch veranschaulicht, dass der Vorstand für die Öffnung des jeweiligen Gates zum weiteren Entwickeln zuständig ist.

Quality Gates sind jedoch nicht auf den Entwicklungsprozess beschränkt. Sie können jeweils auf die wertschöpfenden Kernprozesse im Unternehmen ausgedehnt werden. Auch hier müssen an vorher definierten Orten ebenfalls vorher definierte Ergebnisse erbracht werden. Der Druck wird dabei nicht zwangsläufig durch Vorstandsentscheidungen aufgebaut, sondern vielmehr durch die internen KundenLieferanten-Beziehungen. Der nach dem Quality Gate liegende Prozessabschnitt kann bzw. muss sogar als Kunde die Annahme verweigern, wenn die angelieferte Leistung nicht genügt und damit das Gesamtergebnis gefährdet wird. Strategisch vorgesehene Quality Gates können auch als ein Netzwerk im Controlling betrachtet werden.

Weiterhin hilft ein Design Review zu beurteilen, ob die in der Spezifikation für die jeweilige Phase der Produktentwicklung vorgegebenen Ziele in allen Punkten erreicht wurden. So können Abweichungen und Probleme bereits im Vorfeld der Serienfertigung aufgezeigt und ggf. rechtzeitig Korrekturen, Anpassungen und Abstimmungen durchgeführt werden. Je früher diese Maßnahmen greifen, desto geringer ist der Aufwand an Kosten und Zeit.

Die wesentlichen Entwicklungsschritte, nach denen Design Reviews stattfinden sollten, sind:

  • Verabschiedung endgültiger Spezifikatione / Pflichtenheft;
  • Abschluss der Vorentwicklung;
  • Abschluss der Konstruktion;
  • Fertigstellung des Prototyps;
  • Ende der Nullserie.

Design Reviews finden anhand der bisher erstellten Unterlagen bzw. eines Modells oder Prototyps sowie der erzielten Testergebnisse statt. Diese Nachweise werden mit den im Lastenheft festgelegten Anforderungen und Spezifikationen verglichen. Das Ergebnis ist ein Statusbericht, der mögliche bzw. vorhandene Abweichungen aufzeigt und Vorschläge für geeignete Korrekturmaßnahmen enthält, über deren Umsetzung anschließend zu entscheiden ist. Die inhaltliche Ausgestaltung von Design Reviews kann in verschiedenen Formen erfolgen und hängt vom Produkt sowie der jeweiligen Entwicklungsphase ab. Hilfsmittel zur Durchführung von Design Reviews sind im Allgemeinen Checklisten mit Anforderungskriterien aus den verschiedenen Bereichen. Dies können sein:

  • Gesamteindruck, Funktionen;
  • Sicherheitsvorschriften, gesetzliche Auflagen;
  • Einhaltung der Spezifikationen, Normenkonformität;
  • Herstellbarkeit, Montagefreundlichkeit, Instandhaltbarkeit; • Umweltfreundlichkeit, Entsorgbarkeit;
  • Kostenrahmen.

Entsprechend dem Vieraugenprinzip dürfen Design Reviews nicht allein von den für die Leistungserstellung direkt Verantwortlichen durchgeführt werden. Deshalb wird ein Team aus Vertretern verschiedener Fachbereiche eingesetzt, beispielsweise Entwicklung/Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Fertigung/Produktion, Marketing, Kundendienst und Qualitätswesen. Die Koordination hat häufig das Qualitätswesen, das auch für die endgültige Freigabe verantwortlich sein sollte. Da Design Reviews in verschiedenen Stadien der Produktentstehung durchgeführt werden, müssen jedoch nicht immer alle Teammitglieder an den Reviews teilnehmen.

Design Reviews sollten detaillierte Qualitätsbewertungen enthalten, bei denen die jeweiligen Qualitätsanforderungen mit den erzielten Ergebnissen verglichen werden. Dabei ist die Qualitätsbewertung im Design Review keine Infragestellung der Kompetenz der Verantwortlichen, sondern eine gemeinsam vorgenommene Hilfestellung zur Gewährleistung der Zielerreichung.

Insgesamt tragen Design Reviews erheblich zu besseren Entwicklungsergebnissen bei. Sie verhindern Fehler und Probleme bereits in frühen Prozessphasen, führen zu deutlich besseren Produktionsanläufen und helfen, Terminverzögerungen zu verringern. Der Zeitaufwand für Design Reviews ist bei guter Vorbereitung relativ gering und steht in keinem Verhältnis zu den verhinderten Mehraufwendungen einer Fehlerbeseitigung.

Dienstleistungsqualität

Für die Bestimmung der Qualität von Dienstleistungen können zunächst grundsätzlich diejenigen Ansätze angewendet werden, wie sie auch für die Qualität im Allgemeinen gelten. Bei Qualitätsbetrachtungen wird jedoch meist von Sachleistungen, also Gütern im Sinne physisch greifbarer Produkte, ausgegangen. Dienstleistungen gewinnen jedoch in der Wirtschaft zunehmend an Bedeutung. Gegenüber der Land- und Forstwirtschaft (primärer Sektor) und dem produzierenden Gewerbe (sekundärer Sektor) nimmt das Gewicht der Dienstleistungen (tertiärer Sektor, z. B. Handel und Verkehr, Dienstleistungsunternehmen, Staat, private Haushalte) seit Jahrzehnten zu.

Dabei ist das Spektrum an Dienstleistungsangeboten äußerst breit und die Abgrenzung zu Sachleistungen kann sich im Einzelfall schwierig gestalten, da die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistungen asymmetrisch verläuft: Es sind zwar Dienstleistungen ohne Sachleistungsanteil denkbar, aber kaum Sachleistungen ohne Dienstleistungsanteil.

Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass Dienstleistungen eine Reihe von Besonderheiten aufweisen. Sie lassen sich im Wesentlichen durch drei Elemente charakterisieren und damit von Sachleistungen abgrenzen:

  • Immaterialität der angebotenen Leistung

Bei Dienstleistungen handelt es sich im Gegensatz zu Sachgütern um keine physisch greifbaren Objekte. Damit kann auch die Qualität von Dienstleistungen vor der Erstellung und damit in aller Regel vor dem Kauf nur bedingt sinnlich wahrgenommen werden.

  • Integration des externen Faktors

Die Erbringung einer Dienstleistung erfolgt am Kunden selbst oder an einem Gegenstand aus seinem Besitz (Verfügungsobjekt). Der Kunde selbst und sein Verffigungsobjekt bilden gemeinsam den sogenannten externen Faktor. Dieser muss bei der Erbringung der Dienstleistung nicht nur vorhanden sein, sondern wird direkt in den Prozess der Leistungserbringung einbezogen.

  • Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum

Dienstleistungen werden in dem Augenblick vom Kunden verbraucht, in dem sie erbracht werden. Sie sind daher auch nicht lagerfähig. Es handelt sich um eine Produktion, die durch die Anwesenheit des Kunden oder seines Verifigungsobjektes ausgelöst wird und nicht unabhängig davon ausgeführt werden kann.

Vor dem Hintergrund dieser charakteristischen Elemente lassen sich Dienstleistungen als immaterielle Güter beschreiben, die von personellen oder materiellen Leistungsträgern an externen Faktoren (Personen oder deren Verfügungsobjekten) erbracht werden.

Um die Qualität von Dienstleistungen gezielt verbessern zu können, ist die Kenntnis der genannten Charakteristika eine wichtige Grundlage. Um Dienstleistungen darüber hinaus zu systematisieren, eignet sich das Drei-Dimensionen-Modell. Es bietet die Möglichkeit, die unterschiedlichen Begriffsinhalte von Dienstleistungen durch die Betrachtung von drei speziellen Aspekten (Dimensionen) zu erfassen und eindeutig darzustellen:

  • Die Potenzialdimension

bezieht sich vor allem auf die Wahrnehmung der Strukturen und Potenziale des Dienstleistungsanbieters. Sie wird geprägt durch die Fähigkeit, eine Dienstleistung zu erstellen (Können), und die Bereitschaft, dies zu tun (Wollen). Zur Potenzialdimension gehören nicht nur technische Möglichkeiten, sondern auch physikalische und organisatorische Gegebenheiten sowie Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter.

  • Die Prozessdimension
erfasst die Dienstleistung als Folge von Tätigkeiten (Prozessen), die gleichzeitig Leistungserstellung und -verwertung beinhalten. Dazu gehört auch die Betrachtung des externen Faktors.
Die Ergebnisdimension bezieht sich auf die Beurteilung der erfolgten Leistung bzw. des Ergebnisses des Dienstleistungsprozesses. Dieses kann in Form einer materiellen oder immateriellen Veränderung am Kunden oder seinen Verfügungsobjekten vorliegen.

Konzentriert man die Betrachtung auf Art und Umfang der erstellten Dienstleistungen, so lassen sich in ähnlicher Weise zwei Qualitätsdimensionen unterscheiden: Bei der technischen Dimension steht die Breite des Leistungsprogramms im Mittelpunkt (Was wird angeboten?). Demgegenüber steht bei der funktionalen Dimension die Art und Weise der Leistungserbringung im Vordergrund (Wie wird die Leistung angeboten?).

Eine andere Unterteilung von Qualitätsdimensionen bezieht sich auf die Erwartungshaltungen der Kunden. Zu unterscheiden sind hierbei eine Routinekomponente (Eigenschaften von Dienstleistungen, die zum normalen Leistungsumfang gehören) und eine Ausnahmekomponente (Zusatzleistungen, die der Kunde vom Dienstleistungsanbieter nicht unbedingt erwarten kann).

Auch können Qualitätsdimensionen danach unterschieden werden, welche Nähe des Kunden zum Dienstleistungsprodukt bei der Beurteilung der Dienstleistungen gegeben ist: Kunden, die noch keine Erfahrung mit dem Dienstleistungsanbieter gemacht haben, werden sich demnach im Vorfeld der Leistungserbringung geeignete Indikatoren zur Beurteilung suchen (Suchkomponente). Liegen bereits Erfahrun-

gen vor, so können während des Leistungserstellungsprozesses bzw. an dessen Ende gezielte Beurteilungen vorgenommen werden (Erfahrungskomponente). Solche Merkmale einer Dienstleistung, die sich einer genauen Beurteilung entziehen bzw. erst mit zeitlicher Verzögerung eingeschätzt werden können, lassen sich nur individuell beurteilen (Glaubenskomponente).

Darüber hinaus liegt eine Einteilung in Qualitätsdimensionen vor, die nicht nur konzeptionell entwickelt, sondern auch empirisch überprüft wurde. Sie kann gleichsam als Ergebnis sämtlicher oben skizzierter Dimensionen interpretiert werden. Demnach werden vom Kunden fünf Qualitätsdimensionen eigenständig wahrgenommen [Bruhn 98]:

  • Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes

Das äußere Erscheinungsbild des Dienstleistungsortes, insbesondere die Ausstattung der Räume sowie das Erscheinungsbild des Personals.

  • Zuverlässigkeit

Die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters, die versprochenen Leistungen auch auf dem avisierten Niveau erfüllen zu können.              -

  • Reaktionsfähigkeit

Die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters, auf den spezifischen Bedarf und die Wünsche der Kunden einzugehen und sie erfüllen zu können. Dazu gehören sowohl die generelle Bereitschaft als auch die Schnelligkeit der Reaktion.

  • Leistungskompetenz

Die grundsätzliche Fähigkeit des Anbieters zur Dienstleistung, insbesondere das Wissen, die Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter.

  • Einfühlungsvermögen

Die Bereitschaft und Fähigkeit des Unternehmens, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen. Zur näheren Betrachtung der Dienstleistung im Kontakt zwischen Kunde und Leistungserbringer lässt sich das sogenannte Gap-Modell der Dienstleistungsqualität anwenden. Seine Besonderheit ist die genaue Darstellung der Lücken in der Kommunikation sowohl zwischen den innerbetrieblichen Bereichen als auch zwischen Dienstleistungsunternehmen und Kunde. Der englische Begriff „gap" (Lücke) hat sich auch in der deutschsprachigen Dienstleistungsliteratur durchgesetzt und wird auch hier verwendet.

Das Gap-Modell unterscheidet folgende Lücken:

• Gap 1

Diskrepanz zwischen den Kundenerwartungen und deren Wahrnehmung durch das Management des Dienstleisters. Hier wird deutlich, dass bereits in der Erfassung der Kundenwünsche Schwierigkeiten bestehen. Eine wesentliche Ursache für diesen Gap sind die unterschiedlichen Auffassungen der Beteiligten über die jeweilige Dimension der (Dienstleistungs-)Qualität.

  • Gap2

Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch das Management und der Interpretation durch den Dienstleister mit anschließender Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungsqualität. Dieser Gap zeigt, dass auch die Übertragung der erfassten Kundenwünsche in die unternehmensinternen Vorgaben für die Ausführung der Dienstleistung Probleme bereiten kann. Hierbei spielen auch die Einstellungen der am Prozess der Dienstleistungserstellung beteiligten Mitarbeiter gegenüber den Dienstleistungsprodukten eine wichtige Rolle.

  • Gap3

Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität und der tatsächlich erstellten Leistung. Als Ursache für eine ungenügende Dienstleistung wird oftmals das Unvermögen der Mitarbeiter, eine korrekte Leistung zu erbringen, gesehen. Dabei ist jedoch auch der bedeutende Einfluss von technischen Gegebenheiten, nicht beeinflussbaren Umfeldbedingungen sowie spezifischen Kontrollmechanismen zu berücksichtigen.

  • Gap4

Diskrepanz zwischen erstellter Dienstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung. Dieser Gap zeigt, dass dem Kunden oft mehr versprochen wird, als das Unternehmen zu leisten in der Lage ist. Ursachen dafür können in einem ungenügenden Abwägen von Werbebotschaften des Unternehmens an die Kunden, aber auch in einer unklaren horizontalen Kommunikation innerhalb des Unternehmens liegen.

  • Gap5

Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden an eine Dienstleistung und seiner Wahrnehmung der real erbrachten Dienstleistung. Dieser Gap ist ein Maß für die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität und damit die entscheidende Lücke, die das Modell aufzeigt. Es besteht jedoch eine weitgehende Abhängigkeit von den vorhergehenden Gaps.

Insgesamt ist zu berücksichtigen, dass objektiv nachvollziehbare Aussagen über das tatsächliche Niveau einer Dienstleistung nur schwer getroffen werden können. Damit kommt auch die Subjektivität des Qualitätsbegriffs bei Dienstleistungen an sich zum Ausdruck: So wie die Leistung selbst sehr individuell sein kann, da der Kunde an ihrer Erbringung beteiligt ist, ist auch das Qualitätsverständnis sehr individuell und vielschichtig. Das Gap-Modell kann als Orientierungshilfe für die gezielte Analyse und die folgende Beseitigung inner- und überbetrieblicher Schwachstellen anhand der aufgezeigten Lücken dienen.



Dienstleister Nacharbeit Automobilindustrie - Automotive

Die Hago-Tec GmbH ist ein Qualitätsdienstleister für die Automobilindustrie im Bereich der Nacharbeit für Deutschland und Europa. Als DIN ISO zertifizierter Qualitätsdienstleister bieten wir jede Form von Qualitätsdienstleistungen in unserem Haus oder bei unser Kunden Vorort an. Wir besitzen einen eigenen Logistikfuhrpark und bieten Ihnen vom Warenstransport, Wareineingangsprüfung, Einlagern, Nacharbeiten, Demontage, Montage, Sichtkontrolle, Visuelle Sortierung nach Qualitätsmerkmalen, Quality Gates, Firewalls bis hin zu Consulting und Interims Tätigkeiten. Unsere langjährige Erfahrung als Qualitätsdienstleister für die Automobilindustrie spricht für sich was unsere Kunden aus dem Automotive Umfeld schätzen.

DIN ISO 9001:2015

Die DIN EN ISO 9001 ist eine Norm aus der Gesamtreihe DIN EN ISO 9000 ff. Sie ist ein weltweit anerkannter Standard, der Anforderungen an ein wirksames Qualitätsmanagement in einem Unternehmen definiert.

Distributionslogistik

Distributionslogistik befaßt sich mit allen physischen, dispositiven und administrativen Prozessen der Warenverteilung von einem Industrie- oder Handelsunternehmen zur nachgelagerten Wirtschaftsstufe bzw. zum Konsumenten. Unter Berücksichtigung der Anforderungen des Lieferservice gilt es, die richtige Ware in der richtigen Qualität und Quantität zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort zu verbringen. Die wirtschaftliche Zielsetzung besteht darin, diese Überbrückung von Raum und Zeit möglichst kostengünstig zu realisieren. — Der vom distribuierenden Unternehmen angebotene bzw. vom Warenempfänger geforderte Lieferservice beeinflußt hierbei ganz entscheidend die Logistikkosten in den einzelnen Elementen der Logistikkette. Hier sind vor allem die Prozesse der Lager- und Transportabwicklung, die Bestandshaltung, die Form der Auftragsabwicklung sowie die Kommunikation und Informationsverarbeitung zu nennen. — Mittel- und langfristig erfordern die Veränderungen des Lieferservices ebenso wie Entwicklungen im Geschäftsumfang eine strategische Anpassung des Distributionssystems an sich verändernde Märkte.

Im Rahmen der Distributionslogistik betrachtet deshalb die Logistikstrategie das Netz der Lagerstandorte sowie die Transporte zwischen diesen Standorten. Hierbei werden einstufige, zweistufige und dreistufige Distributionssysteme unterschieden, in denen verschiedene Lagertypen existieren können. Ist in einem Industrieunternehmen an die Produktion ein Fertigwarenlager angegliedert, so spricht man von einem Produktionslager. Werden die Artikel unterschiedlicher Produktionsstätten an einem Lagerstandort für die weitere Distribution zusammengeführt, handelt es sich um ein Zentrallager. Für die zeitgerechte Verteilung der Ware betreiben viele Industrieunternehmen Regionallager oder nationale Auslieferungsläger.

Von der Distributionslogistik werden die - Beschaffungslogistik und die Produktionslogistik unterschieden.

Die Beschaffungslogistik in Industrieunternehmen betrachtet die Bereitstellung von Materialien, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen für den Produktionsprozeß. In Handelsbetrieben führt die Beschaffungslogistik die physischen, dispositiven und administrativen Prozesse der Warenversorgung durch und betrachtet damit die gleichen Warenströme wie die Distributionslogistik seiner Lieferanten.

Die Produktionslogistik organisiert die Bereitstellung aller Materialien, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe innerhalb der Produktion eines Industrieunternehmens zu den jeweiligen Maschinen sowie den Weitertransport und die Entsorgung. Die Distributionslogistik eines Vorlieferanten und die Produktionslogistik eines Herstellers, z. B. in der Automobilindustrie, sind häufig durch Just-in-time-Konzepte aufeinander abgestimmt, die eine produktionssynchrone Anlieferung von Teilen in den Produktionsprozess vorsehen.

Displaybestückung

Bei der Displaybestückung unterstütz die Hago Tec GmbH aus Würzburg unsere Kunden um Bereiche der Verkaufsförderung. Wir bekommen z.B. die Waren unserer Kunden als Setzware auf Palette angeliefert die wir einzeln einschweißen. Somit kann die Ware Verkaufsfertig an die großen Warenhäuser oder dem Endkunden verschickt werden.

Beim Umverpacken übernimmt die Hago Tec GmbH aus Würzburg komplexe Logistikdienstleistungen. Wir Packen für Sie ihre Waren um und verschicken diese z.B. in Mehrwegverpackung an Ihre Kunden oder Lagern für Sie ihre Waren ein.  Gerne schließen wir auch langfristige Dienstleistungsverträge mit unseren Kunden ab. Wir bedienen unsere Kunden rund um die Supply Chain und sind DIN ISO 9001:2015 zertifiziert.

Wir bedienen unsere Kunden aus dem umliegenden Rhein Main Gebiet im Großraum Würzburg - Aschaffenburg - Schweinfurt aber auch Europaweit mit unseren Dienstleistungen. 

Displayverpackung

Die Displayverpackung ist eine Spezialverpackung, Einweg- und /oder Schauverpackung mit verkaufsfördernder Wirkung.

Dropshipping

Sie wollen ein Produkt über ein Onlineportal verkaufen und es fehlt Ihnen an der notwendigen Logistikinfrastruktur. Was tun? 

Sie suchen sich einen erfahrenen Dropshipping Fulfillment Partner wie die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg, von der Kommissionierung, Transport, Auslieferung und teilweise die Bezahlung der Ware sowie den After-Sales-Service bis hin zur Retourenbearbeitung übernehmen wir für Sie. Wir übernehmen den kpl. Prozess der Auftragsabwicklung im E-Commerce, sodass Sie keinen physischen Kontakt zur Ware haben.

Sie verkaufen, wir kommissionieren und versenden als Dropshipping Fulfillment Partner ihre Artikel z.B. in Kartonagen in Ihrem Design und Ihrem Absenderdaten. Wir sind Ihr Fulfillment Partner für Deutschland

  • Annahme von Bestellungen
  • Kommissionierung
  • Artikelstammdatenpflege
  • Verpackung von Waren und Produkten
  • Frankierung von Sendungen
  • Versand an den Endkunden
  • Retourenmanagement


Wir bedienen unsere Kunden aus dem umliegenden Rhein Main Gebiet im Großraum Würzburg - Aschaffenburg - Schweinfurt aber auch Europaweit mit unseren Dienstleistungen. 

Düsseldorfer Palette

Palette mit den Abmessungen 0,60X0,80m. Sie entspricht einer halben Euro-Palette. Die Düsseldorfer Palette wird vielfach im Konsumgütersektor, auch als Display-Einheit, verwendet. Die Displayverpackung ist eine Spezialverpackung, Einweg- und /oder Schauverpackung mit verkaufsfördernder Wirkung.

E-Commerce

Elektronischer Handel, alle Geschäftsprozesse, deren Abwicklung mithilfe des Internets elektronisch unterstützt oder ersetzt werden. Im engeren Sinne meint E-Commerce alle elektronischen Geschäftsvorgänge, an denen privatwirtschaftlich organisierte Unternehmen und private Endverbraucher beteiligt sind. Je nachdem, wer über den elektronischen Datentausch geschäftliche Beziehungen aufbaut und somit handelt, unterscheidet man die folgenden internetbasierenden Anwendungen bei Geschäftsabwicklungen:

Endverbraucher / Consumer => Endverbraucher / Consumer C2C
Endverbraucher / Consumer => Unternehmen / Business C2B
Unternehmen / Business C2B => Endverbraucher / Consumer B2C
Unternehmen / Business C2B => Unternehmen / Business B2B

E-Commerce Dienstleister

E-Commerce Dienstleister bieten komplexe Online Geschäftsmodelle aus Kunden und Marketing Strategien. E-Commerce Dienstleister erstellen ein optimales Logistikkonzept von der Warenlagerung bis hin zum Versand und kümmern sich um die Finanzdienstleistungen von der Zahlungsabwicklung bis hin zum Retourenmanagement.

Sie wollen ein Produkt über ein Onlineportal verkaufen und es fehlt Ihnen an der notwendigen Logistikinfrastruktur. Was tun? Sie suchen sich einen erfahrenen E-Commerce Dienstleister wie die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg, der für Sie die Kommissionierung, Transport, Auslieferung und teilweise die Bezahlung der Ware sowie den After-Sales-Service bis hin zur Retourenbearbeitung für Sie übernimmt.
Hago-Tec übernimmt den kpl. Prozess der Auftragsabwicklung im E-Commerce

Sie verkaufen, wir kommissionieren und versenden als E-Commerce Dienstleister ihre Artikel z.B. in Kartonagen in Ihrem Design und Ihrem Absenderdaten. Wir sind Ihr E-Commerce & Fulfillment Dienstleister aus Deutschland!

  • Annahme von Bestellungen
  • Kommissionierung
  • Artikelstammdatenpflege
  • Verpackung von Waren und Produkten
  • Frankierung von Sendungen
  • Versand an den Endkunden
  • Retourenmanagement


Wir bedienen unsere Kunden aus dem umliegenden Rhein Main Gebiet im Großraum Würzburg - Aschaffenburg - Schweinfurt aber auch Europaweit mit unseren Dienstleistungen. 

ERP-System

ERP ist die Abkürzung für Enterprise Resource Planning, übersetzt Geschäftsressourcenplanung. Das ERP-System ist eine Softwarelösungen zur Steuerung von Geschäftsprozessen. Mit ihnen werden betriebliche Ressourcen wie Personalm, Disposition oder Produktionsmittel bestmöglich gesteuert und verwaltet. Die Fa. Hago-Tec GmbH setzt für seine Planung das ERP System der Fa. Weclapp ein.

Einlagerungsservice

Einlagerungsservice 

Sie wollen ein Produkt über ein Onlineportal verkaufen und es fehlt Ihnen an der notwendigen Logistikinfrastruktur. Was tun? 

Sie suchen sich einen erfahrenen Fulfillment Partner wie die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg, von der Kommissionierung, Transport, Auslieferung und teilweise die Bezahlung der Ware sowie den After-Sales-Service bis hin zur Retourenbearbeitung übernehmen wir für Sie.
Wir übernehmen den kpl. Prozess der Auftragsabwicklung im E-Commerce

Sie verkaufen, wir kommissionieren und versenden als Fulfillment Dienstleister ihre Artikel z.B. in Kartonagen in Ihrem Design und Ihrem Absenderdaten. Wir sind Ihr Fulfillment Partner für Deutschland

  • Annahme von Bestellungen
  • Kommissionierung
  • Artikelstammdatenpflege
  • Verpackung von Waren und Produkten
  • Frankierung von Sendungen
  • Versand an den Endkunden
  • Retourenmanagement



Wir bedienen unsere Kunden aus dem umliegenden Rhein Main Gebiet im Großraum Würzburg - Aschaffenburg - Schweinfurt aber auch Europaweit mit unseren Dienstleistungen. 

Fehler

Ein Fehler (Fault) ist nach DIN EN ISO 9000:2015 allgemein die Nichterfüllung (Nichtkonformität) einer (festgelegten) Forderung. Dabei können unter Forderung speziell Produktforderungen, Qualitätsmanagementsystem-Forderungen oder Kundenforderungen verstanden werden, auch Forderungen hinsichtlich der Qualitäts- und Zuverlässigkeitsmerkmale. Generell ist jede Abweichung von einer Forderung als Fehler zu betrachten.

Fehlersammelkarte

Die Fehlersammelkarte (Check Sheet) ist eine einfache Methode zur rationellen Erfassung und übersichtlichen Darstellung attributiver Daten (Fehler) nach Art und Anzahl. Zur weiteren Auswertung der Daten aus der Fehlersammelkarte, stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, beispielsweise das Pareto-Diagramm, welches auf der Basis von Fehlersammelkarten erstellt wird.

Die zu erfassenden Fehler bzw. Fehlerarten (Kategorien) sollten vorher überwiegend bekannt sein und in einer Tabelle oder einem Zählblatt aufgeführt werden, wobei zusätzlich noch eine Zeile für unvorhergesehene Fehler (z. B. „Sonstiges") einzufügen ist, um die Erfassung neu aufgetretener Fehler zu erleichtern. Um die Übersichtlichkeit der Fehlersammelkarte zu wahren, sollten nicht zu viele Kategorien erfasst werden, verwandte Fehlerarten können in einer Kategorie gemeinsam aufgeführt werden. Aus dem gleichen Grunde werden Häufigkeiten mit einem Wert kleiner als zwei der Kategorie „Sonstiges" zugeschlagen. Bei der Anwendung von Fehlersammelkarte kann allerdings weder die zeitliche Abfolge der Daten noch die Ursache der Entstehung miterfasst werden. Auch eine Rückmeldung der Ergebnisse an die verursachende Stelle ist in der Regel nicht vorgesehen.

Präzise Informationen (Antworten auf Fragen) und gesicherte Daten (Fakten) stellen die Grundlage jeder weiteren Analyse dar. Sie sind Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung daraus abgeleiteter Maßnahmen. Der Datengewinnung kommt deshalb eine entscheidende Bedeutung zu. Sie muss als wichtiger Prozess betrachtet, verstanden und entsprechend verbessert werden. Bei der Datensammlung sind einige wichtige Punkte zu beachten:

  • Exakte Formulierung von Fragen.
  • Sammlung der tatsächlich benötigten Daten.
  • Einrichtung umfassender Datensammlungspunkte an Stellen, wo der Arbeitsablauf möglichst wenig beeinträchtigt wird, aber dennoch aussagekräftige und verlässliche Daten verfügbar sind.
  • Unvoreingenommene Erhebung mit leichtem Zugang zu den benötigten Fakten.
  • Verständnis für das Erhebungspersonal und seine Situation.
  • Unkomplizierte Erhebungsunterlagen.
  • Gebrauchsanweisungen für die Erhebungsformulare.
  • Überprüfung der Erhebungsformulare und der Gebrauchsanweisungen vor dem Einsatz.
  • Schulung des Erhebungspersonals unter Hinweis auf die Bedeutung von vollständigem und unvoreingenommenem Datenmaterial.
  • Überwachung des Datensammlungsprozesses und Bewertung der Ergebnisse.

FMEA

Die FMEAFehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (engl.: Failure-Mode-and-Effects Analysis / FMEA) ist eine formalisierte Methode, um mögliche Probleme sowie deren Risiken und Folgen bereits vor ihrer Entstehung systematisch und vollständig in einer FMEA zu erfassen. Dieses potenzielle Auftreten von Fehlern wird von einem bereichsübergreifenden Arbeitsteam unter Anwendung in der Vergangenheit gewonnener Erfahrungen und unter Benutzung des kreativen Potenzials der Beteiligten frühzeitig aufgezeigt, bewertet und durch Festlegung geeigneter Maßnahmen vorausschauend vermieden.

Die analytische Vorgehensweise der FMEA stammt aus den USA und wurde dort in den 1960er-Jahren ursprünglich für die Anwendung im Bereich der Raumfahrt im Rahmen des Apollo-Programms entwickelt. Inzwischen hat sie sich in vielen Branchen als ein wirkungsvolles Werkzeug zur Erkennung von Fehlern und Fehlerauswirkungen durchgesetzt. Über die Automobilindustrie gelangte die FMEA etwa Ende der 1970er-Jahre nach Deutschland und wird seitdem auch hier erfolgreich angewendet.

Wie bereits erwähnt, ist die grundlegende Zielsetzung der FMEA in einer vorausschauenden Fehlervermeidung zu erblicken. Derartige Präventivmaßnahmen setzen immer am wirksamsten in den frühen Phasen des Produktentstehungsprozsses an, also im Rahmen von Entwicklung, Konstruktion und Planung. Dies betrifft insbesondere die Neuentwicklung von Produkten, Sicherheits- und Problemteile, neue Fertigungsverfahren sowie Produkt- oder Prozessänderungen. Dabei unterscheidet man nach dem Zeitpunkt der Anwendung und dem Objekt der Untersuchung zwischen der Konstruktions - FMEA für ein Produkt (Entwicklungs- und Konstruktionsphase) und der Prozess - FMEA für ein Herstellungsverfahren (Produktionsplanungsphase) . Hinzu kommt die System - FMEA, die sich zur Betrachtung übergeordneter Gesamtsysteme mit ihren Wechselwirkungen zwischen den jeweiligen Einzelsystemen entwickelt hat.

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität einzelner Komponenten und ihres Zusammenwirkens in Systemen haben sich in den letzten Jahren insbesondere in der Automobilindustrie die Bezeichnungen System - FMEA Produkt und System-FMEA Prozess herausgebildet. Die Begriffe Konstruktions - FMEA und Prozess - FMEA bleiben jedoch weiterhin gebräuchlich und werden unten näher beschrieben.

In jedem Fall muss die FMEA vor Beginn der Serienfertigung abgeschlossen sein. Neben ihrer grundsätzlich präventiven, fehlervermeidenden Wirkung lassen sich die wesentlichen Aufgaben und Ziele einer FMEA dabei wie folgt zusammenfassen:

  • Identifizierung kritischer Komponenten und potenzieller Schwachstellen.
  • Frühzeitiges Erkennen und Lokalisieren von möglichen Fehlern.
  • Abschätzung und Quantifizierung von Risiken.
  • Anwendung und Weitergabe von Wissen und Erfahrungen.
  • Verkürzung der Entwicklungszeit, Senkung der Entwicklungskosten sowie des Fehlleistungsaufwandes
  • Vermeidung von Doppelarbeit und Verringerung von Änderungen nach Beginn der Serienfertigung.
  • Beitrag zur Erfüllung unternehmenspolitischer Qualitätszielsetzungen.

Darüber hinaus eignet sich die FMEA auch als Führungsinstrument für die Entscheidungsebene. Durch das Einfordern wichtiger Schlüsselergebnisse der FMEA, wie z. B. der Risikoprioritätszahl (RPZ), kann die tatsächliche Durchführung der Untersuchung nachvollzogen werden. Außerdem ist dadurch die Abschätzung bzw. Quantifizierung von potenziellen Fehlern zur Risikobeurteilung der betrachteten Aufgabe möglich.

Zur methodischen Durchführung einer FMEA empfiehlt sich die Benutzung eines Formblattes. Dadurch werden die Ergebnisse in schriftlicher Form festgehalten sowie Systematik und Übersichtlichkeit sichergestellt. Ein solches Arbeits- und Denkschema kann grundsätzlich in vier Blöcke eingeteilt werden: Fehleranalyse, Risikobeurteilung, Lösungsmöglichkeiten bzw. Maßnahmenvorschläge und Ergebnisbeurteilung


Im Folgenden wird der allgemeine Ablauf einer FMEA stichwortartig beschrieben:

    • Orientierungsdaten (Stammdaten)

Systemabgrenzung und -beschreibung, Teile und Merkmale bzw. Abläufe und einzelne Arbeitsfolgen.

  • Fehleranalyse

Mögliche Fehler nach Art und Ort ‚ mögliche Folgen, mögliche Ursachen.

  • Risikobeurteilung

Kontrollmaßnahmen, die zur Entdeckung potenzieller Fehler führen oder deren Auswirkungen verringern können. Punktbewertung jeder möglichen Fehlerursache nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens' der Bedeutung der Folgen eines Fehlers für den Betroffenen sowie der Wahrscheinlichkeit für die Entdeckung des Fehlers. Diese Bewertung soll jeden Fehler quantifizieren. Dazu wird die sogenannte Risikoprioritätszahl (RPZ) berechnen. Sie ergibt sich aus der Multiplikation der Punkte der drei genannten Bewertungen.

Üblicherweise nimmt man die Punktbewertung zur Risikobeurteilung auf einer Skala von 1 (kein Risiko) bis 10 (hohes Risiko) vor. Die Risikoprioritätszahl kann dann einen Wert zwischen 1 und 1.000 annehmen und stellt so eine Rangfolge für die Optimierung durch entsprechende Lösungsvorschläge dar. Die Fehlerursachen mit dem höchsten Zahlenwert sind vorrangig zu beseitigen. Auf diese Weise wird die Voraussetzung für eine gezielte und systematische Verbesserung von Konstruktion und Prozess geschaffen.

  • Maßnahmenvorschläge zur Optimierung
Die Auftrittswahrscheinlichkeit von Fehlerursachen ist sowohl in der Konstruktion wie auch im Prozess zu minimieren. Lösungsvorschläge sollten auf Fehlervermeidung anstelle von Fehlerentdeckung abzielen. Die Risikoprioritätszahl dient hier gemäß dem Pareto-Prinzip als ein Hinweis auf die zu wählende Optimierungsreihenfolge. Dabei sind insbesondere auch die Einzelwerte der Risikobeurteilung zu betrachten. Hohe Werte für die Auftrittswahrscheinlichkeit weisen auf eine notwendige Konzeptverbesserung hin, selbst wenn die Entdeckungswahrscheinlichkeit hoch und die Bedeutung gering ist. Eine hohe Bedeutung der Folgen für den Kunden muss stets eine Konzeptionsänderung nach sich ziehen. Soll die Entdeckungswahrscheinlichkeit angehoben werden, ist eine gezielte Fehlersuche erforderlich. Eine hohe Entdeckungswahrscheinlichkeit hingegen erfordert die Minimierung der Auftrittswahrscheinlichkeit durch entsprechende Maßnahmen. Die Zuständigkeiten für diese Maßnahmen werden ebenfalls festgelegt.
  • Entscheidung über die Maßnahmen

Von den vorgeschlagenen Maßnahmen werden die erfolgversprechendsten diskutiert, ausgewählt und anschließend durchgeführt.

  • Restrisikobetrachtung

Nach der Durchführung von entsprechenden konstruktiven bzw. planerischen Maßnahmen wird wieder eine Risikobeurteilung vorgenommen 3. Es werden erneut Risikoprioritätszahlen berechnet die zur Entscheidung über die Freigabe der Konstruktion bzw. der Betriebsmittelbeschaffung dienen.

  • Ergebnisbeurteilung

Im Rahmen der abschließenden Ergebnisbeurteilung wird ein Vergleich der beiden Risikoprioritätszahlen (vorheriger Zustand und verbesserter Zustand j durchgeführt. Dabei wird auch das Verhältnis zwischen erzielbarer Verbesserung und einzusetzendem Aufwand berücksichtigt.

Ausgefüllte FMEA-Formblätter können zur Dokumentation verwendet werden, um jederzeit auf Ergebnisse bereits durchgeführter Untersuchungen zurückgreifen und Erfahrungswissen im Unternehmen weitergeben zu können. Der Verbesserungsprozess darf dadurch jedoch nicht zum Erliegen kommen.



Konstruktions - FMEA

Die Konstruktions - FMEA ist speziell auf ein Produkt ausgerichtet und wird in der Entwicklungs- und Produktionsplanungsphase von einem interdisziplinären Arbeitsteam, bestehend aus Fachleuten aller beteiligten Bereiche, durchgeführt. Dabei ist sicherzustellen, dass alle möglicherweise auftretenden Fehler betrachtet und vorausschauend vermieden werden. Das Produkt ist also gegen Schwachstellen aller Art abzusichern, beispielsweise in Bezug auf Funktionalität, Zuverlässigkeit, Geometrie, Werkstoffauswahl, wirtschaftliche Herstellbarkeit, Prüfbarkeit und Servicefreundlichkeit.

Dabei hat sich ein Top-down-Schema als Gliederungsprinzip bewährt. Es wird also zuerst das Gesamtsystem untersucht, dann die entsprechenden Teilsysteme bzw. Baugruppen. Diese sind wiederum in Erzeugnisse und Teilegruppen zerlegbar, die schließlich aus Einzelteilen mit entsprechenden Merkmalen bestehen. Die Konstruktions - FMEA ist besonders wirkungsvoll bei neuen oder geänderten Teilen bzw. Werkstoffen, bei geänderten oder zusätzlichen Anforderungen, bei besonderen Funktions- und Sicherheitsrisiken, bei fertigungstechnischen Dauerproblemen und erfahrungsmäßigen Feldproblemteilen sowie bei Schnitt- und Verbindungsstellen und allgemein schwieriger Prüfbarkeit.


Prozess - FMEA

Die Prozess - FMEA bezieht sich auf einen bestimmten Prozess in den Bereichen Fertigung, Montage sowie Prüfung und wird im Rahmen der Produktionsplanungsphase durchgeführt. Sie übernimmt auch die in der Konstruktions - FMEA festgestellten Fehlerursachen, die sich auf einen Prozess beziehen, und bietet auf dieser Grundlage die Möglichkeit, weitere Untersuchungen durchzuführen. Grundsätzlich sollen alle möglichen Faktoren und Zustände ermittelt werden, die einen einwandfreien Prozessablauf erschweren. Dabei ist die gesamte Handlungskette mit allen Einflüssen zu erfassen. 

Im Rahmen der Prozess - FMEA sind Eignung und Sicherheit des Hersteliverfahrens, seine Qualitätsfähigkeit sowie Prozessstabilität und die Ermittlung von Prozesssteuerungsmerkmalen besonders zu betrachten. Dabei zielt die Prozess - FMEA immer auf integrierte, gefertigte und kostenoptimierte Qualität. Sie ist als Ergänzung der Pflichtenhefte für die Betriebsmittelbeschaffung und die Ablaufgestaltung anzusehen.


System - FMEA

Mithilfe der System - FMEA wird das funktionsgerechte Zusammenwirken der einzelnen Komponenten eines komplexen Systems untersucht. Die dafür notwendige Ausgangsinformationen können beispielsweise als Pflichtenheft oder als Ergebnisse der Qualitätsplanung mittels Quality Function Deployment vorliegen. Ziel ist dabei die frühzeitige Vermeidung von Fehlern schon im Stadium des Systementwurfs. Dabei werden insbesondere Sicherheit und Zuverlässigkeit des geplanten Systems sowie die Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften überprüft. Die System -  FMEA kann darüber hinaus für einen Systemvergleich sowie zur fundierten Entscheidung bezüglich einer Systemauswahl herangezogen werden.

Im Sinne eines methodischen Zusammenhangs kann die System - FMEA als Basis für die Konstruktions - FMEA angesehen werden, aus der sich wiederum die Prozess - FMEA ableiten lässt. Dabei wird gemäß der grundsätzlichen Vorgehensweise bei einer FMEA zunächst für das zu betrachtende Endprodukt, Bauteil oder den Prozess die jeweilige Funktion beschrieben, woraus dann die potenzielle Fehlerart sowie deren mögliche Auswirkung und Ursache abzuleiten sind.

FIFO (First In - First Out)

FIFO steht für First In – First Out und bezeichnet ein Verfahren, indem die Ware auf eine bestimmte Art und Weise gelagert wird. Artikel als erstes eingelagert werden, müssen auch als erstes wieder entnommen werden. Die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg verwendet zur Einhaltung des FIFO Prinzip, sogenannte Durchlaufregale bei dem die Waren hinten eingelagert werden und automatisch nach vorne zur Entnahmeposition vorrollen.

Gerade in der Lebensmittelbranche muss auf das Mindesthaltbarkeitsdatum und auf das FIFO-Prinzip geachtet werden.

Fulfillment

Sie wollen ein Produkt über ein Onlineportal verkaufen und es fehlt Ihnen an der notwendigen Logistikinfrastruktur. Was tun? 

Sie suchen sich einen erfahrenen Fulfillment Partner wie die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg, von der Kommissionierung, Transport, Auslieferung und teilweise die Bezahlung der Ware sowie den After-Sales-Service bis hin zur Retourenbearbeitung übernehmen wir für Sie.
Wir übernehmen den kpl. Prozess der Auftragsabwicklung im E-Commerce

Sie verkaufen, wir kommissionieren und versenden als Fulfillment Dienstleister ihre Artikel z.B. in Kartonagen in Ihrem Design und Ihrem Absenderdaten. Wir sind Ihr Fulfillment Partner für Deutschland

  • Annahme von Bestellungen
  • Kommissionierung
  • Artikelstammdatenpflege
  • Verpackung von Waren und Produkten
  • Frankierung von Sendungen
  • Versand an den Endkunden
  • Retourenmanagement


Wir bedienen unsere Kunden aus dem umliegenden Rhein Main Gebiet im Großraum Würzburg - Aschaffenburg - Schweinfurt aber auch Europaweit mit unseren Dienstleistungen. 

Firewall

Eine Firewall im produzierenden Gewerbe kann im Wareneingang sowohl im Warenausgang der eigens hergestellten Produkte stattfinden. Die Fa. Hago-Tec Gmbh aus Würzburg führt die Firewall bei unseren Kunden Vorort durch und läuft wie folgt ab.
Im Wareneingang wird die Ware des Lieferanten angeliefert und durchläuft eine Prüfung aller Bauteile druch uns. Anhand eines Fehlerkatalog werden alle Bauteile geprüft und sortiert. 
Im Warenausgang werden die fertig hergestellten Produkte unserer Kunden ebenfalls laut des Fehlerkatalogs geprüft und sortiert. Somit wird sichergestellt, dass nur io geprüfte Produkte in die Produktion oder zum Kunden gelangen.

Gemba

Mit dem Ausdruck Gemba bezeichnet man den Arbeitsplatz im Sinne des Ortes, an dem die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen stattfinden. Damit ist also nicht die Verwaltung, sondern die Fertigung (Werkstatt) als ausführende Ebene gemeint, wo Qualität in der Umsetzung der Kundenwünsche erzeugt wird. Die Verwaltungsebene des Unternehmens wird nicht als übergeordnet betrachtet, sondern als unterstützende, quasi dienstleistende Organisation für.

Als Gembutsu werden nicht nur diejenigen Mitarbeiter bezeichnet, die in Gemba arbeiten, sondern auch die dort eingesetzten Maschinen, das verwendete Material und sämtliche Randbedingungen, die Einfluss auf den Arbeitsprozess haben.

Von Gemba wird oft in Verbindung mit Kaizen gesprochen. Der Zusammenhang wird deutlich, wenn man Kaizen als eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie auffasst, die davon ausgeht, dass alle Aktivitäten im Unternehmen schließlich zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen sollen. Hierbei spielt Gemba eine entscheidende Rolle, da im Bereich der Fertigung letztlich die Produkte hergestellt werden, die durch ihre Qualität die Wünsche und Erwartungen der Kunden befriedigen sollen. Das folgende Vorgehen bezeichnet die sechs Prinzipien von Gemba:

  1. Gehe zu Gemba, wenn eine Abweichung auftritt.
  2. Überprüfe Gembutsu.
  3. Leite Sofortmaßnahmen ein.
  4. Finde die Ursachen der Abweichungen heraus.
  5. Beseitige die Ursache an der Quelle.
  6. Standardisiere, um einem Wiederauftreten der Abweichung vorzubeugen.

Gruppenarbeit

Gruppenarbeit tritt unter verschiedenen Bezeichnungen auf, sei es als Team, Zirkel, Fertigungs- oder Montagegruppe. Diese Form der Arbeitsorganisation beinhaltet heute die gleichzeitige Übernahme einer Aufgabe durch mehrere Personen, eine Gruppe also. Wesentliches Merkmal ist die weitgehende Selbststeuerung - Planungs-, Entscheidungs- und Prüfungsaufgaben sind integrale Bestandteile des Gruppenprozesses. Allerdings ist auch die Beachtung der verfügbaren Ressourcen und der Randbedingungen wie Termintreue, Kostenlimit und insbesondere Qualität des Ergebnisses erforderlich. Die Gruppengröße ist optimal mit fünf bis 15 Personen anzusehen. Die Hierarchie innerhalb der Gruppe kann formell, aber auch informell sein. Sie bildet sich im letzteren Fall organisch nach natürlicher Autorität, fachlicher Qualifikation oder organisatorischem Talent aus, im ersteren Fall ist eine Führungsperson direkt benannt.

Gruppen können für ein Projekt organisiert werden und arbeiten dann zeitlich begrenzt zusammen. Bei einer dauerhaften Arbeitsorganisation, also Gruppenarbeit im engeren Sinne, arbeitet die Gruppe in einem auf unbestimmte Zeit ausgelegten Fertigungs-, Montage- oder Dienstleistungsprozess.

Um Gruppenmitglieder als solche nicht zu überfordern, müssen sie für die Arbeit im Team geeignet sein. Besonders eine hierarchisch informelle Gruppe lebt in einem ständigen Spannungsfeld. Das soziale Verhalten jedes Einzelnen muss demnach gruppentauglich sein. Kommunikationsfähigkeit, Toleranz gegenüber Andersdenkenden, Diskussionsbereitschaft sowie Integrations- und Kompromissfähigkeit sind wichtige Ausprägungen. Die fachliche Qualifikation sei hier als selbstverständlich gegeben vorausgesetzt.

Als dauerhafte Gruppenarbeit werden durch die Selbststeuerungspotenziale einer Gruppe hohe Qualität in Verbindung mit Stückzahl- und Termintreue sowie Kostenbegrenzung zugunsten der internen oder externen Kunden erzielt und verantwortet. Dem liegt die Auffassung zugrunde, dass Qualität nicht erprüft, sondern nur durch die Übernahme von Qualitätsverantwortung für einen bestimmten Prozess erreicht werden kann.

Die neben der Qualitätsverantwortung der Gruppe bestehende Verantwortung für nahezu alle Aufgaben im Rahmen der vollständigen Bearbeitung eines abgeschlossenen Teilprozesses ermöglicht darüber hinaus dem heute immer größer werdenden Kreis der entwickelten Mitarbeiter, sich durch höhere Selbstständigkeit zu entfalten. Darin liegt die Erwartung eines großen Interesses an der Arbeit mit allen Folgen, die mit motivierten Mitarbeitern verbunden sind. Schließlich kennen unmittelbar Beteiligte vor Ort ihre Arbeitsabläufe im Detail und können sie einem Prozess der Ständigen Verbesserung unterziehen. Dies führt idealerweise zu einer Reduzierung der Bestände, größerer Verfügbarkeit der Betriebsmittel, kürzerer Durchlaufzeit und höherer Qualität der erzeugten Produkte oder Dienstleistungen.

Heijunka (TPS)

Heijunka (TPS) bezeichnet eine Harmonisierung des Produktionsflusses im Sinne eines mengenmäßigen Produktionsausgleichs. Es wird eine möglichst gleichmäßige Kapazitätsauslastung zur Prozessglättung angestrebt, indem Warteschlangen vor den einzelnen Bearbeitungsstationen (Maschinen) und damit auch Wartezeiten vermieden werden. An die Stelle der klassischen Werkstattfertigung mit starker Arbeitsteilung gemäß dem Taylorschen.; Prinzip, mit langen Liege- und Transportzelten, tritt das Fließprinzip (Continuous Flow Manufacturing, CFM) mit kurzen Transportwegen und der Tendenz zur Komplettbearbeitung. Heijunka kann als Bestandteil des Just-in-Time-Gedankens (ET) und als eine Voraussetzung für seine Realisierung angesehen werden.

Histogramm / Säulendiagramm

Das Histogramm ist ein Säulendiagramm (Treppenpolygon), das auch in der Statistik benutzt wird, um die Häufigkeitsverteilung klassierter Daten grafisch darzustellen. Es besteht aus Rechtecken (Säulen), die über den einzelnen Klassen (Intervallen) so errichtet werden, dass die Säulenfläche proportional zur jeweiligen Klassenhäufigkeit ist. Es gilt das Prinzip der Flächentreue und die Annahme der Gleichverteilung innerhalb der Klassen. Eine Proportionalität der Klassenhäufigkeit zur Länge der Säulen liegt nur bei gleicher Klassenbreite vor.

Zweckmäßigerweise werden bei der Darstellung der absoluten Klassenhäufigkeiten Hj aus dem Stichprobenumfang n im Histogramm die Empfehlungen aus DIN 55 302 berücksichtigt, die zehn Klassen bei n = 100, 13 Klassen bei  = 1.000 und 16 Klassen bei  = 10.000 vorschlägt.

IATF 16949

Die ursprüngliche Technische Spezifikation (TS) 16 949 beschreibt die branchenspezifischen Forderungen der internationalen Automobilindustrie - Hersteller und Verbände - an ein Qualitätsmanagementsystem. In Deutschland hat sie als DIN SPEC 1115 - DIN ISO/ TS 16 949 in ihrer Ausgabe von November 2009 den Status einer Vornorm und basiert auf den gemachten Erfahrungen mit der Erstausgabe von 1999, der Überarbeitung von 2002 und insbesondere auf der DIN EN ISO 9001:2008. Dabei gilt sie gleichermaßen für die Automobilhersteller (OEM - Original Equipment Manufacturer, Erstausrüster) und ihre Lieferanten. Die Ergänzung um jeweils kundenspezifische Forderungen ist ausdrücklich zugelassen.

Erarbeitet wurde ursprünglich die ISO/TS 16 949 von der International Automotive Task Force (IATF), einer international besetzten Arbeitsgruppe mit Vertretern von Herstellern und Verbänden der Automobilindustrie, in Zusammenarbeit mit dem Technischen Komitee ISO/TC 176 „Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung" der International Organization for Standardization (ISO). welche 2016 in IATF 16 949 umgenannt wurde.

Entsprechend wird die IATF 16 949 von Automobilherstellern weltweit anerkannt, insbesondere von BMW, Chrysler, Daimler, Fiat, Ford, General Motors, PSA, Renault, VW - und bildet so eine einheitliche Grundlage für die Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems. Damit sollen auch die häufig vorgekommenen Mehrfachzertffizierungen in europäischenLändern (z. B. VDA 6.1) und den USA (z. B. QS-9000) vermieden werden. Die US-amerikanische QS-9000 wurde konsequenterweise zum Dezember 2006 zurückgezogen. Andere nationale Automobilindustrieverbände im JATF wollten ursprünglich gleiches tun, entwickeln aber nach wie vor ihre eigenen Systeme weiter, beispielsweise die VDA 6.1.

Obwohl keine Norm im eigentlichen Sinne, sondern nur eine Übereinkunft der Mitglieder des IATF, ist eine Zertifizierung nach den speziellen Vorgaben der IATF 16 949 möglich. Dabei behalten die bekannten Qualltätsmanagementsysteme, etwa nach DIN EN ISO 9001:2015, und ihre Zertifizierungen jeweils ihre Gültigkeit bei, da sie mit der IATF 16 949 harmonisiert sind und eine gute Grundlage für die erweiterten Forderungen der Automobilindustrie bilden.

Durch eine Zertifizierung nach IATF 16 949 erfüllt ein Unternehmen die Forderungen der DIN EN ISO 9001:2015 und darüber hinaus die Erwartungen der Automobilindustrie. Ohne zertifizierte Qualitätsmanagementsysteme sind Kunden-Lieferanten-Beziehungen gerade in der Automobilindustrie nicht mehr vorstellbar. Der Auditablauf nach IATF 16 949 ist terminlich und inhaltlich fest vorgeschrieben und darf nicht als Pflichtübung angesehen werden, sondern als Bestätigung für die Erfüllung der Forderungen der Kunden (vgl. Audit).

Die Basis der IATF 16 949 ist eine besonders ausgeprägte Prozessorientierung, die sich durch alle inhaltlichen Forderungen zieht (vgl. Prozessorientierung). Folgende drei Schwerpunkte der IATF 16 949 lassen sich zusammenfassen:

  • Die Forderung nach fehlerfreien Produkten und Dienstleistungen, kostenbewusst produziert und termingerecht angeliefert.
  • Die Forderung nach beherrschten und fähigen Prozessen als Voraussetzung für fehlerfreie Produkte.
  • Die Forderung nach partnerschaftlicher Zusammenarbeit und Innovationsbereitschaft.

Damit steht die IATF 16 949 inhaltlich der DIN EN ISO 9001:2015 sehr nahe, was in der Gliederung und der identischen Verwendung von Begriffen zum Ausdruck kommt. Dies wird noch dadurch unterstrichen, dass die IATF 16 949 den Originaltext der DIN EN ISO 9001:2015 als Basisformulierungen - eingerahmter Text im Originaldokument der IATF 16 949 - verwendet und darauf aufbaut.

Darüber hinaus kommt es im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems nach IATF 16 949 auf die Verantwortung der Leitung, das Management von Ressourcen, die stabile Prozessfähigkeit, die Messung und Analyse von Abweichungen und deren kontinuierliche Verbesserung sowie die Optimierung der gesamten Wertschöpftrngskette an.

Industriedienstleister

logistics service company/provider

Unternehmung, die logistische Einzel- oder Verbundarbeiten übernimmt. Im Regelfall bietet sie ihren Kunden als verkehrsträgerneutrale Unternehmung die komplette Planung, Durchführung und Kontrolle von Informations- und Güterströmen als „Dienstleistung aus einer Hand" an.


1. Logistik als Dienstleistungsfunktion:
Logistik kann verstanden werden als Koordination sämtlicher Aktivitäten, die den Fluß von Transaktionsobjekten zwischen definierten Herkunftsorten und definierten Zielorten eines Systems beeinflussen und unter (teilweise konfliktären) Kosten- und Serviceaspekten auf einen bestimmten Bedarf ausrichten. Transaktionsobjekte können sowohl Güter wie auch Informationen, Personen oder Energie sein. In der Praxis konzentriert sich Logistik in aller Regel auf das Fließen von Objekten innerhalb von Systemen, die durch Entscheidungen anderer Funktionsbereiche geprägt sind (beispielsweise durch Entscheidungen über die Standorte einer Produktion, die Flexibilität eines Maschinenparks oder die Variantenvielfalt eines Produktionsprogramms). Da derartige Entscheidungstatbestände die Fließfähigkeit von Systemen in hohem Maße präjudizieren können, wird logistisches Denken gerade auch in Verantwortungs- und Funktionsbereichen gefordert, die man gemeinhin nicht der Logistik zurechnet. Logistik verlangt also eine ganzheitliche Betrachtung von arbeitsteilig organisierten Systemen, und zwar von allen Verantwortungsträgem in einer Unternehmung (nicht nur von den Logistikern selbst, die das Systemdenken bisweilen als spezifische Perspektive für sich reklamieren). Werden die hier angesprochenen, die Fließfähigkeit determinierenden Restriktionen der Logistik durch andere Entscheidungsträger vorgegeben, so konstituiert sich zwischen den Logistikem und den übrigen, "klassischen" Funktionsbereichen eines Unternehmens ein Kunde-Lieferant-Verhältnis. Den Logistikern wird nicht die umfassende Führungsaufgabe zugewiesen, unter Einbeziehung aller Einflußgrößen fließfähige Systeme zu entwickeln, die mit einem Minimum an Lagerhaltungs- und Transportaufgaben auskommen. Vielmehr reduziert sich ihre Funktion darauf; die operativen Aufgaben des "Flußmanagements' innerhalb eines von anderen Funktionsträgem (z. B. aus den Bereichen Marketing und Produktion) gesetzten Bedingungsrahmens ordentlich zu lösen. Wird die dienende Funktion der Logistik (ihr operativer Kern) schlecht erfüllt, so kommt es in einer Kette miteinander vernetzter Aktivitäten zu Versorgungsabrissen mit der Konsequenz eines Arbeitsabrisses oder zu Staus in Gestalt von Puffernnicht unmittelbar benötigter Warenbestände. In der Vermeidung dieser beiden Formen von Verschwendung zeigt sich die Professionalität der Logistik als Dienstleistungsfunktion. Im Bewußtsein der Interdependenzen zwischen logistischen und nicht-logistischen Entscheidungstatbeständen ist die Logistik in vielen Unternehmungen über ihre Dienstleistungsfunktion hinaus in den Rang einer dominierenden Gestaltungsperspektive aufgerückt. Dieser Bedeutungswechsel gelangt etwa in der Forderung zum Ausdruck, man müsse den produktionsorientierten Materialfluß durch eine materialflußorientierte Produktion ablösen. Wo als Folge eines solchen Perspektivenwechsels die Logistik mit ihren Anforderungen die Entscheidungsprozesse anderer Funktionsbereiche prägt, kann man den Wechsel der Logistik von einer Dienstleistungs- in eine Führungsfunktion konstatieren. Unabhängig von der Frage, ob die Logistik innerhalb eines Unternehmens eine eher untergeordnete, dienende oder eine übergeordnete, führende Funktion hat oder haben sollte, kommt ihr an der Schnittstelle zu den Kunden eines Unternehmens immer eine Dienstleistungsfunktion zu. Auch bei fremdvergebenen, über den Markt von Dritten bezogenen Aufgaben logistischer Natur geht es in der Praxis nahezu ausschließlich um die Dienstleistungsfunktion der Logistik, d. h. um die Unterstützung nicht-logistischer Prozesse.

2. Dienstleistungen als Geschäftsprozesse:
Nach übereinstimmender Auffassung aller Experten befinden sich die westlichen Industrienationen auf dem Wege in die Dienstleistungsgesellschaft. Vor diesem Hintergrund muß nachdenklich stimmen, daß mit dem Dienstleistungsbegriff im allgemeinen und mit dem Begriff der logistischen Dienstleistung im besonderen oft schiefe oder sogar falsche Vorstellungen verbunden werden. Ein erstes Vorurteil dieser Art betrifft die Vorstellung, daß Dienstleistungen nicht wirklich wertschöpfend sein können. Diese Vorstellung verbindet sich oft mit der mißverständlichen Annahme, daß Dienstleistungen ihrem Wesen nach immateriell sind. Für ein angemessenes Verständnis der "Natur" von Dienstleistungen ist es wichtig, sich bewußt zu machen, daß man aus jedem beliebigen, auf eine stoffliche Transformation von bestimmten Einsatzgütern gerichteten Produktionsprozeß ganz einfach dadurch eine Dienstleistung machen kann, daß man als Auftraggeber bis zur Fertigstellung des jeweiligen Produktes (z. B. eines Anzuges oder eines Motorbootes) Eigentümer der benötigten Einsatzgüter bleibt. 'Viele Dienstleistungen unterscheiden sich von einer "materiellen" Produktion weniger durch die Art der innerhalb der Fertigung zu durchlaufenden Prozesse, als vielmehr durch die Besitzverhältnisse an den Einsatzgütern der Produktion. In Abhängigkeit von diesen Besitzverhältnissen kann einundderselbe Vorgang (etwa das Anbringen eines Auspuffes an einem Auto) sowohl als Dienstleistung wie auch als Produktion im engeren Sinne klassifiziert werden. Als Tätigkeit ist die Dienstleistung genauso "immateriell" wie die Tätigkeit des Produzierens. Die Konsequenzen einer Dienstleistung können dagegen ebenso materiell sein wie die Konsequenzen einer Produktion (man denke etwa nur an die Sprengung einer Fabrik). Im Gegensatz zur Produktion (im engeren Sinne) müssen sie es aber nicht. insoweit ist auch die Annahme falsch, daß die Ergebnisse von Dienstleistungsprozessen grundsätzlich nicht gelagert werden können. Daß die Folgen von Dienstleistungen in ihren jeweiligen Objekten tatsächlich so gut wie nie gespeichert werden, liegt nicht primär an der anders gearteten "Natur" dieser Prozesse, sondern ausschließlich daran, daß Dienstleistung im Gegensatz zu industrieller Produktion fast immer Auftragsfertigung ist. Aus diesem Tatbestand kann man einige Spezifika der Dienstleistungsproduktion ableiten (die dann aber vielfach auch für die industrielle Auftragsfertigung gelten). Dienstleistungen können definiert werden als die Übernahme nutzenstiftender Aktivitäten im Auftrage eines Kunden, die auf die Zustandstransformation an bestimmten Objekten dieses Kunden gerichtet sind. Die Frage, ob Dienstleistungen wertschöpfend sind, ist dabei völlig unabhängig von der Frage, ob sie in einem konkreten Einzelfall auf die stoffliche Transformation von Gegenständen gerichtet sind oder nicht. Bei logistischen Dienstleistungen, deren Spezifikum im allgemeinen die Beeinflussung der Koordinaten bestimmter Objekte ist, kann die Wertschöpfung beispielsweise darauf basieren, daß der Dienstleister eigene Anstrengungen und Ressourcen seines Auftraggebers substituiert und dabei (etwa durch eine bessere Prozeßbeherrschung) zur Kostensenkung beiträgt. Über die Einsparung von Ressourcen hinaus kann der Wertschöpf'ungsbeitrag logistischer Dienstleistungen aus verstärkten Kundenbindungen und erhöhten Marktanteilen resultieren.

3. Umfang und Inhalt logistischer Dienstleistungen
Der Begriff der logistischen Dienstleistung kann nach den bisherigen Abgrenzungen in einfacher Weise als Kombination des Logistikbegriffes mit dem Dienstleistungsbegriff abgeleitet werden. In der Praxis wird der Begriff der logistischen Dienstleistung allerdings vielfach in einem engeren Sinne benutzt. Nicht wenige Experten verstehen hierunter nur solche Dienstleistungen, die als Gegenstand von Markttransaktionen über die traditionellen Kernaktivitäten von Transport- und Lagerhaltungsbetrieben hinausgehen und insoweit so etwas wie einen "added value" erzeugen. Diese Sprachregelung ist wohl darauf zurückzuführen, daß man mit dem gegen Ende der 70er Jahre neu auftauchenden Begriff der Logistik glaubte, die Vorstellung von grundsätzlich neuen Geschäftsprozessen verbinden zu müssen. Ein entsprechendes Begriffverständnis zeigt sich beipielsweise implizit in den Organigrarnmen vieler Speditionsunternehmen, die mit diesem Begriff eine bestimmte Sparte bezeichnen, die andere Dienstleistungen umfaßt als ihr ursprüngliches Geschäftsfeld. Eine solche Sprachregelung, die den Begriff der logistischen Dienstleistung erheblich enger faßt als den Logistikbegriff selbst, macht jedoch offenkundig wenig Sinn. Man dürfte dann etwa die Mehrzahl der derzeit im Markt operierenden Transport-und Speditionsbetriebe nicht länger als logistische Dienstleister einstufen. Außerdem würde man sich das kaum lösbare Problem einhandeln, denjenigen Innovationsgrad zu fixieren, von dem ab Dienstleistungen dieser Branche das Prädikat "Logistik" verdienen. Dabei würde sich dann auch zeigen, daß viele aus Sicht dieses Dienstleistungsgewerbes innovative Leistungsangebote, die über die einfachen Aktivitäten des Transportierens, Umschlagens, Lagems und Verpackens hinausgehen, auf solchen traditionellen Aktivitäten als "Wertschöpfungskem" aufbauen und dabei unlösbar mit Ihnen verbunden sind. Eine andere, gleichfalls geläufige Sprachregelung bezieht den Begriff der logistischen Dienstleistung ganz pragmatisch auf alles, was logistische Dienstleistungsunternehmen in der Praxis tatsächlich tun. Diese Definition ist offener, allerdings um den Preis der inhaltlichen Unschärfe. Letztlich setzt sie das, was definiert werden soll, mit dem Verweis auf das tatsächliche Verhalten logistischer Dienstleistungsunternehmen schon als bekannt voraus, wobei sie gleichzeitig einer unkontrollierten Jnflationierung des Begriffes Vorschub leistet. Denn Unternehmungen, die ihrem Selbstverständnis nach Logistikdienstleister sind, lassen sich bei der Weiterentwicklung ihres Dienstleistungsangebotes von wirtschaftlichen Chancen und von den Bedürfnissen ihrer Kunden leiten und sind dabei zunehmend geneigt, auch solche Dienstleistungsprodukte anzubieten, die (gemessen am gemeinhin akzeptierten Verständnis von Logistik) nicht logistischer Natur sind (wie etwa das Zuschneiden von Rohren, das Abfällen von Granulaten, das Montieren von Bauteilen vor den Toren eines Automobilwerkes, das Verwalten der Akten einer Versicherung, das Betreiben von Call-Centern oder das Aufbügeln von Textilien). Derartige Kombinationen von logistischen und nicht-logistischen Dienstleistungen wird es in Zukunft noch sehr viel häufiger geben. Sie sind eine logische Konsequenz der zunehmenden Bereitschaft von Industrie- und Handelsunternehmen, Geschäftsprozesse fremdzuvergeben und dabei durch ein "single sourcing" ihre Schnittstellen und Transaktionskosten in der Beschaffung zu senken. In die gleiche Richtung wirkt die zunehmende Verbreitung von Postponementstrategien, mit denen einzelne Hersteller die Variantenvielfalt ihrer Produkte logistisch aufzufangen ersuchen. Die Variantenbildung in der Produktion wird bis zum Zeitpunkt des Auftragseingangs verzögert, und damit werden Teile des Produktionsvorganges wie etwa das Mischen und Abfällen von Farbe oder die Endmontage von Computern in die Auftragsabwicklung hineinverlegt. Dienstleister, die ursprünglich nur Lagerhaltungsaufgaben übernommen haben, müssen bei solchen Entwicklungen ihre Leistungspalette erweiteni, wenn sie ihr ursprüngliches Geschäft behalten wollen. Im folgenden wird der Begriff der logistischen Dienstleistung gleichwohl auf solche Tätigkeiten begrenzt, die die Definitionsmerkmale des Logistikbegriffes erfüllt.

Integriertes Qualitätsmanagement

Die Integration des Qualitätsmanagements in die Managementaufgaben aller unternehmerischen Funktionsträger hebt die Spezialisierung auf diese Disziplin auf. Ziel ist einerseits die verstärkte Berücksichtigung und Beachtung qualitätsfördernder Elemente in jeder Situation, andererseits sollte der große Personalaufwand in den Spezialabteilungen des Qualitätsmanagements (Qualitätssicherung, Qualitätskontrolle, Qualitätswesen, Inspektion) verringert bzw. beseitigt werden.

Die Integration kann nur erfolgreich erfolgen, wenn der Qualität seitens der obersten Leitung erste Priorität beigemessen wird und dieses den untergeordneten Stellen unmissverständlich mitgeteilt und vorgelebt wird. Bei unklarer Prioritätensetzung besteht die Gefahr, dass Qualität dem Spiel der Kräfte ausgesetzt wird und vermeintlich zwingenden Kriterien (Kosten, Terminen u. a.) unterliegen kann. Integriertes Qualitätsmanagement ist ein unvermeidbarer Schritt auf dem Weg zum umfassenden Qualitätsmanagement.

Einen formal, aber inhaltlich kaum anderen Weg als TQM geht das sogenannte St. Galler Managementkonzept mit der Integration des Qualitätsmanagements. Sein Vorteil ist die Anlehnung an bekannte Managementstrukturen. Die vorher genannten Anforderungen an das Führungsverhalten entscheiden über den Erfolg dieses Konzeptes.

Jidoka (TPS)

Jidoka (TPS) ist, ähnlich wie Andon, eigentlich nur ein Hilfsmittel, um auftretende Probleme zu lokalisieren und zu melden. Es wird auch als selbststeuerndes Fehlererkennungssystem oder als selbststeuernde Automatisierung (Autonomation) bezeichnet, da die Maschinen hierbei mit Sensoren ausgestattet sind, die automatisch Fehlfunktionen erkennen und die Maschinen anhalten. Auf diese Weise wird verhindert, dass fehlerhafte Teile im weiteren Produktionsprozessverarbeitet werden. Eine Ursachenanalyse zur grundlegenden Problembeseitigung schließt sich an. Jidoka erfüllt eine ähnliche Funktion wie ein Maschinenführer, der einen automatisierten Fertigungsprozess überwacht, um bei Fehlfunktionen eingreifen zu können

Umverpacken

Beim Umverpacken unterstütz die Hago Tec GmbH aus Würzburg unsere Kunden um Bereiche der Verkaufsförderung. Wir bekommen z.B. die Waren unserer Kunden als Setzware auf Palette angeliefert die wir einzeln einschweißen. Somit kann die Ware Verkaufsfertig an die großen Warenhäuser oder dem Endkunden verschickt werden.

Beim Umverpacken übernimmt die Hago Tec GmbH aus Würzburg komplexe Logistikdienstleistungen. Wir Packen für Sie ihre Waren um und verschicken diese z.B. in Mehrwegverpackung an Ihre Kunden oder Lagern für Sie ihre Waren ein.  Gerne schließen wir auch langfristige Dienstleistungsverträge mit unseren Kunden ab. Wir bedienen unsere Kunden rund um die Supply Chain und sind DIN ISO 9001:2015 zertifiziert.

Wir bedienen unsere Kunden aus dem umliegenden Rhein Main Gebiet im Großraum Würzburg - Aschaffenburg - Schweinfurt aber auch Europaweit mit unseren Dienstleistungen. 

Sichtkontrolle

Das Produzierende Gewerbe bestellt seine Produkte zur weiteren Montage bei externen Lieferanten. Diese werden bei der Anlieferung einer Wareneinganskontrolle unterzogen und geprüft. Hierbei kommt es imemr wieder vor, dass beschädigte Bauteile gefunden werden die evtl. während des Transport durch Erschütterungen entstanden sind. Da die Lagerbestände immer geringer gehalten werden um eine möglichst geringe Kapitalbindung zu erhalten, werden die guten Bauteile dringend benötigt. Diese werden anschließend durch die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg durch eine visuelle Sichtprüfung nach guten und schlechten Bauteilen sortiert. Somit erhalten usnere Kunden die aussortierten Gut-Teile und können weiter Produzieren.

Systemaudit

Das Systemaudit dient zum Nachweis der Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit des gesamten Qualitätsmanagementsystems eines Unternehmens. Basis des Systemaudits ist der Auditfragenkatalog, der sich grundsätzlich an der branchenneutralen Normenreihe DIN EN ISO 9000:2015 orientiert (vgl. DIN EN ISO 9000:2015). Das externe Systemaudit kann durch den Kunden selbst (kundenspezifisches Systemaudit) oder durch eine neutrale Zertifizierungsstelle durchgeführt werden. Dabei auditiert die neutrale Zertifizierungsstelle das Qualitätsmanagementsystem eines Unternehmens auf dessen Auftrag hin und vergibt bei Erfüllung der Forderungen nach DIN EN ISO 9001:2015 ein Zertifikat. In vielen Branchen gehört das neutrale Zertifikat mittlerweile zum Standard eines Angebots. Die formale Kompetenz, Unabhängigkeit und Integrität der Zertiflzierungsstellen leiten sich aus deren Akkreditierung bei einer übergeordneten Trägergemeinschaft für Akkreditierung (TGA) im Deutschen Akkreditierungsrat (DAR) ab. Grundlage dieser Akkreditierung ist das Erfüllen der Anforderungen nach DIN EN ISO/IEC 17 021, früher DIN EN 45 012.

Als Vorgaben bzw. Kriterien für ein Qualitätsmanagementsystem, die im Rahmen des Systemaudits einen Beurteilungsmaßstab darstellen können, bieten sich neben der Normenreihe DIN EN ISO 9000:2015 die Bedingungen bzw. Anforderungen für den Deming Prize, den Malcolm Baldrige National Quality Award, den EFQM Excellence Award bzw. den Ludwig-Erhard-Preis an.

Wegen ihrer nationalen und internationalen Gültigkeit sowie ihres branchenneutralen Charakters stellt die Normenreihe DIN EN ISO 9000:2015 anerkannte Rahmenbedingungen für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems und damit auch für die begehrte Zertifizierung eines Unternehmens dar. Sowohl der Deming Prize als auch der Malcolm Baidrige National Quality Award und der EFOM Excellence Award gehen in ihren Forderungen weit über die der Normenreihe DIN EN ISO 9000:2015 hinaus und sind deshalb als wesentlich umfangreichere Beurteilungsmaßstäbe für ein Qualitätsmanagementsystem anzusehen. Dabei sind die Kriterien des Malcolm Baldrige National Quality Award eher management-, kunden- und prozessorientiert, während beim Deming Prize insbesondere auf die sorgfältige Planung der Qualitätsziele, deren Durchsetzung auf allen Hierarchieebenen sowie die

Anwendung der statistischen Methoden abgehoben wird. Der EFQM Excellence Award und der daraus abgeleitete Ludwig-Erhard-Preis beziehen auch die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens mit ein. Zielrichtung dieser Auszeichnungen ist Total Quality Management (TQM), also eine umfassende und auf Qualität ausgerichtete Unternehmensstrategie im Sinne eines Führungsmodells. Das Erfüllen der Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2015 stellt jedoch eine gute Plattform dar, von der aus ehrgeizigere Ziele angesteuert werden können entsprechend den Kriterien, wie sie beispielsweise für die Erringung des EFQM Excellence Award und des Ludwig-Erhard-Preises erfüllt sein müssen.

Supply Chain

Supply Chain steht für Versorgungskette, Wertschöpfungskette. Eine Wertschöpfungskette eines Produktes umfaßt sämtliche Fertigungs- und Absatzstufen von der Rohstoffgewinnung über die Produktion bis hin zum Absatz an den Konsumenten.

Supply Chain Management

Der Begriff „Supply Chain": Seit Mitte der 1990er Jahre sind (fast über Nacht) die Begriffe „Supply Chain" und „Supply Chain Management" im Feld der Logistik und auch des allgemeinen Managements in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Das Wort „Supply Chain" - übersetzbar etwa als „Versorgungskette" - steht in enger sachlicher Nachbarschaft zu Begriffen wie Wertschöpfungskette (bzw. „Wertkette" und „Value Chain") und Logistikkette. Gemeint ist, wie weiter unten noch im Detail darzustellen, die Abfolge von Aktivitäten, die notwendig ist, um Kunden bzw. Märkte erfolgreich zu versorgen. Eine typische Supply Chain in der Konsumgüterwirtschaft - am Beispiel einer typischen LebensmittelSupply Chain umfaßt also die Versorgung des Lebensmittel-Herstellers durch (in diesem Fall in der Agrarwirtschaft zu findende) Rohprodukte- und andere Vormatenahen-Lieferanten, die Mittler/Großhändler, die die Rohprodukte bedarfsgerecht an die Hersteller liefern, die Produktion und Distribution durch die Hersteller- gegebenenfalls über Zwischenstufen des Großhandels, der Logistikdienstleistung oder Broker -‚ an den Einzelhandel, der schließlich die Versorgung des Endkonsumenten übernimmt. In der Praxis werden aber nicht nur die physischen Aktivitäten des Produzierens, Lagerns, des zeit- und mengengerechten Portionierens und Transportierens durch die genannten Akteure als Elemente der „Supply Chain" verstanden, sondern auch die begleitenden nicht-materiellen, in gegenläufiger Richtung verlaufenden Infonnationsflüsse, die die Supply Chain Aktivitäten auslösen und steuern, und schließlich die Geldströme, die zwischen den Akteuren fließen Wirtschaftsweite Supply Chains.

Der Begriff „Supply Chain Management": Supply Chain Management ist folglich die aktive Gestaltung und laufende Mobilisierung der Versorgungsketten in der Wirtschaft mit dem Ziel der Sicherung und Steigerung des Erfolges der beteiligten Unternehmen (-> Logistikmanagement).


Der Unterschied zum benachbarten Begriff Logistikkette kann darin gesehen werden, daß der Begrift,"Supply Chain" die Aufmerksamkeit nicht nur auf die Logistikaktivitäten im engeren Sinne (--> TUL-Aktivitäten) lenkt, sondern in ausgewogener Weise auch die Produktionsaktivitäten und die begleitenden -> Auftragsabwicklungs- und Geldflußprozesse berücksichtigen will. Der Unterschied zum Begriff der Wertschöpfungskette und -> Wertkette kann in der Betonung der Versorgungs und Verfügbarkeitsaspekte im Begriff „Supply Chain" gesehen werden (damit in besonderem Maße der Aspekte, die durch logistische Maßnahmen verändert werden können), während im Begriff der „Wertkette" die Herausforderungen und Chancen für Nutzen- bzw. Wertsteigerung besonders betont werden, die insbesondere auch Maßnahmen im Bereich des Produktdesigns und des Service erfordern.

Die Aktualität des Supply Chain Konzepts erklärt sich aus der weit verbreiteten Erwartung in der Praxis, daß professionelles Supply Chain Management zu Verbesserungen des Unternehmenserfolges durch verbesserte Befriedigung von Kundenbedürfnissen, durch sprunghafte Kostensenkung und auch durch verbesserte Anpassungsfähigkeit der Unternehmen an sich wandelnde Marktbedingungen fuhren kann - und zwar leichter und schneller, als durch andere Erfolgsstellhebel, die in vorangegangenen Phasen der Managementdiskussion als besonders vielversprechend galten, wie z. B. ingenieurtechnische Innovationen oder Kostensenkung durch Gemeinkostenwertanalyse. Die Aktualität und rasche Akzeptanz des Konzeptes in der Praxis läßt sich aber auch damit erklären, daß es eine Reihe schon länger diskutierter Ideen und Konzepte im Management in einer griffigen und augenscheinlich für die Praxis attraktiven Weise integriert: Seit Mitte der 1980er Jahre hatte sich, angeregt insbesondere durch die Schriften des amerikanischen Managementwissenschaftlers Michael Porter, die Idee durchgesetzt, daß die „ganzheitliche" Betrachtung und Optimierung der Ketten von Aktivitäten in Unternehmen (-+ Wertschöp.fungskette) zu besseren Ergebnissen führt als die isolierte Optimierung von betrieblichen Funktionen wie der Eingangslogistik, der Operations- oder der Distributionslogistik Zusammen mit älteren, in organisationstheoretischen Arbeiten schon in den 1950er Jahren, und noch früheren Arbeiten der Organisationslehre schließlich auch der Beispiele führender japanischer Unternehmen, vollzog sich ein „Durchbruch" des Denkens im Management zu einer neuen ,prozessorientierten" Sicht von Unternehmen. Unternehmen werden aus dieser Sicht nicht mehr in erster Linie als Pyramiden von funktionalen „Kästchen", nicht als „Maschinen", in denen Produktionsfaktoren zu neuen Produkten verarbeitet werden, auch nicht als „lebende Organismen" oder „Kulturen" gesehen, sondern als vielschichtige Geflechte von Flüssen und Prozessen. 

Qualitätsdienstleister für die Automobilindustrie - Automotive

Die Hago-Tec GmbH ist ein Qualitätsdienstleister für die Automobilindustrie für Deutschland und Europa. Als DIN ISO zertifizierter Qualitätsdienstleister bieten wir jede Form von Qualitätsdienstleistungen in unserem Haus oder bei unser Kunden Vorort an. Wir besitzen einen eigenen Logistikfuhrpark und bieten Ihnen vom Warenstransport, Wareineingangsprüfung, Einlagern, Nacharbeiten, Demontage, Montage, Sichtkontrolle, Visuelle Sortierung nach Qualitätsmerkmalen, Quality Gates, Firewalls bis hin zu Consulting und Interims Tätigkeiten. Unsere langjährige Erfahrung als Qualitätsdienstleister für die Automobilindustrie spricht für sich was unsere Kunden aus dem Automotive Umfeld schätzen.

Quality Gates

Ein Quality Gate im produzierenden Gewerbe kann im Wareneingang sowohl im Warenausgang der eigens hergestellten Produkte stttfinden. Die Fa. Hago-Tec Gmbh aus Würzburg führt die Firewall bei unseren Kunden Vorort durch und läuft wie folgt ab.
Im Wareneingang wird die Ware des Lieferanten angeliefert und durchläuft eine Prüfung aller Bauteile druch uns. Anhand eines Fehlerkatalog werden alle Bauteile geprüft und sortiert. 
Im Warenausgang werden die fertig hergestellten Produkte unserer Kunden ebenfalls laut des Fehlerkatalogs geprüft und sortiert. Somit wird sichergestellt, dass nur io geprüfte Produkte in die Produktion oder zum Kunden gelangen.

Qualitätsaudit

quality audit

Prüfverfahren eines Auditors (Zertifizierungsgesellschaft) in Form von Verfahrenskontrolle, Befragung, Auswertung von QM-Handbüchern u.a.m mit dem Ziel, ein Zertifikat zu vergeben, das den Qualitätsstandard einer Unternehmung bescheinigt. Werden bei einem Qualitätsaudit Abweichungen zwischen realen Betriebsabläufen und schriftlich fixiertem Qualitätsstandards festgestellt, werden diese im Auditbericht festgehalten.

Qualitätsregelkarte

Die Qualitätsregelkarte (Control Chart) stellt allgemein eine Methode zur Überwachung von Fertigungsprozessen auf statistischer Basis dar und findet Anwendung im Rahmen der Statistischen Prozessregelung (SPR, Statistical Process Control, SPC). Dazu werden Daten in die Qualitätsregelkarte, die bei der Prüfung von Stichproben aus einem Fertigungsprozess ermittelt wurden, in ein Formblatt mit Koordinatensystem eingetragen. Bei den Daten handelt es sich um Messwerte oder daraus errechnete Kennzahlen, die in Verbindung mit vorher eingezeichnetem Mittelwert sowie Warn-, Eingriffs- und Toleranzgrenzen zur Untersuchung und zur Steuerung des betrachteten Prozesses dienen.

In Abhängigkeit von den zu untersuchenden Merkmalen (variablen oder attributiven) stehen verschiedene Arten von Qualitätsregelkarten zur Verfügung, die hier jedoch nicht detailliert beschrieben werden. Zur Untersuchung von variablen Merkmalen, die in Form von konkreten Messwerten vorliegen, sind Qualitätsregelkarten für Urwert, für Mittelwert und Standardabweichung (7 -s-Karte), für Mittelwert und Spannweite (-R-Karte) sowie für Median und Spannweite (-R-Karte) gebräuchlich. Der Median i dient hier als Näherung an den wahren Prozessmittelwert.

Bei attributiven Merkmalen kann lediglich zwischen zwei gegensätzlichen Ausprägungen unterschieden werden (gut/schlecht, vorhanden/nicht vorhanden). Es wird eine Qualitätsregelkarte für den Anteil fehlerhafter Einheiten (p-Karte), für die Anzahl fehlerhafter Einheiten (np-Karte), für die Fehlerzahl (c-Karte) und für die Fehlerzahl pro Einheit (u-Karte) verwendet.

Es sei noch kurz erwähnt, dass sich der Mittelwert aus einem Vorlauf langfristiger Beobachtungen des Prozesses ergibt. Die oberen und unteren Warn- und Eingriffsgrenzen können berechnet, grafisch ermittelt oder Verteilungstabellen entnommen werden. Sie stellen Zufallsstreubereiche des betrachteten Prozesses dar, also den Betrag, um den die Mittelwerte und die Standardabweichungen der Stichproben streuen würden, wenn ausschließlich zufällig bedingte Streuungen vorhanden wären. Sie sind keine Toleranzen, sondern geben nur Grenzwerte der natürlichen Prozessstreuung wieder. Messwerte außerhalb der Eingriffsgrenzen sind von systematischen Einflüssen verursacht Üblicherweise werden obere (OWG) und untere (UWG) Warngrenze als Grenzen des 95%-Zufalisstreubereiches (±2o), obere (OEG) und untere (UEG) Eingriffsgrenze als Grenzen des 99,73%-Zufalisstreubereiches (±3o) gewählt (vgl. Bild 2.66). Die sich daraus ergebende statistische Aussage lautet, dass mit einer Wahrscheinlichkeit von 99,73 % erwartet werden kann, dass der Stichprobenwert innerhalb dieses Zufallsstreubereiches liegt.

Diese Wahrscheinlichkeit erübrigt jedoch keinesfalls die richtige Interpretation der Darstellung der zeitlichen Veränderungen des Prozesses auf der Qualitätsregelkarte. Dies geschieht mithilfe von vorgegebenen Entscheidungsmustern. Aufgrund der geringen Wahrscheinlichkeit für eine einseitige Häufung lässt sich statistisch nachweisen, dass eine Folge von sieben Werten unterhalb bzw. oberhalb des Mittelwertes (Run) einem systematischen Einfluss unterliegen muss. Ebenso verhält es sich bei sieben Werten, die in die gleiche Richtung laufen (Trend). Bei einer Häufung von Werten nahe dem Mittelwert muss man davon ausgehen, dass die Eingriffsgrenzen falsch berechnet wurden.

Liegen die Eintragungen hingegen außerhalb einer Warngrenze, so ist der Prozess mit erhöhter Aufmerksamkeit zu beobachten, insbesondere wenn sich die Werte weiter in Richtung auf eine Eingriffsgrenze bewegen. Ein sofortiges Eingreifen ist erforderlich, wenn auch nur eine Eintragung außerhalb der Eingriffsgrenzen liegt, denn dann ist der Prozess nicht mehr beherrscht. Die systematischen Streuungseinflüsse sind abzustellen, die Eingriffsgrenzen sind neu festzulegen. Auf diese Weise werden vorbeugend-fehlerverhütende Maßnahmen ermöglicht.

Dieses rechtzeitige Erkennen von Abweichungen und die dadurch erreichte Verminderung von Ausschussproduktion sowie die Darstellung zeitlicher Veränderungen des Prozesses zählen zu den Vorzügen der Qualitätsregelkarte. Von besonderer Bedeutung sind auch die oben bereits erwähnten Möglichkeiten der Untersuchung und der Steuerung des betrachteten Prozesses.

Untersuchungen von Prozessen werden im Hinblick auf einen beherrschten Ablauf vorgenommen. Ein beherrschter Prozess weist lediglich eine zufällige und keine systematische Streuung auf, er läuft also langfristig innerhalb der vorgegebenen Grenzen ab. Ein beherrschter Prozess wird im Rahmen der Statistischen Prozessregelung (SPR, Statistical Process Control, SPC) mit Kennzahlen, den Prozessfähigkeitsindizes, bewertet, und dann als qualitätsfähig bezeichnet, wenn bestimmte Werte (c und Cpk > 1,33) erreicht werden. Ein beherrschter Prozess ist Voraussetzung, um die Qualitätsregelkarte sinnvoll zur Qualitätssteuerung in der Fertigung einzusetzen.

Als Instrument zur Ursachenanalyse für Prozesszustand oder Abweichungen ist die Qualitätsregelkarte nicht geeignet. Die genaue Ermittlung der Abweichungsursache und das Wiederherstellen der Qualitätsfähigkeit des Prozesses sind jedoch unbedingt notwendig.

Qualitätssicherung in der Automobilindustrie I Automotive

Quality Assurance

Der Begriff Qualitätssicherung wurde seit Anfang der 90er Jahre zunehmend vom Begriff des Qualitätsmanagements abgelöst. Er bezieht sich heute vornehmlich auf die systematisch geplanten Teilaufgaben im Qualitätsmanagementsystem, die gewährleisten sollen, daß ein Produkt oder eine Dienstleistung die gestellten Qualitätsanforderungen tatsächlich erfüllt (z.B. Auftragsbearbeitung nach den im Qualitätshandbuch niedergelegten und nach DIN EN ISO 9000 zertifizierten Vorgaben)

Qualitätsmanagementsystem

quality management system 

Unter einem Qualitätsmanagementsystem versteht man ein „System für die Festlegung der Qualitätspolitik und von Qualitätszielen sowie zum Erreichen dieser Ziele. Dies ist die Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung, sowohl zur Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander wie auch im Hinblick auf eine einheitliche, gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung der Maßnahmen des Qualitätsmanagements im Unternehmen. Dabei wird nicht nur die Produktion mit ihren vor- und nachgelagerten Bereichen einbezogen, sondern das gesamte Unternehmen einschließlich der Beziehungen zu seinem Umfeld. Es entsteht ein System vernetzter Regelkreise auf allen betrieblichen Ebenen, wodurch Ziele, Struktur, Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und die zur Durchführung erforderlichen Mittel festgelegt werden. Das Qualitätsmanagementsystem dient somit der Strukturierung und der systematischen Umsetzung von Qualitätsaufgaben im Unternehmen.

Aufbau und Umfang eines Qualitätsmanagementsystems hängen von den individuellen Zielsetzungen des jeweiligen Unternehmens ab. Hinzu kommen interne und externe Einflüsse und Festlegungen, unterschiedliche Produkte, spezifische organisatorische Abläufe sowie unterschiedliche Größen der Organisation. Aus diesen Gründen kann es kein einheitliches Qualitätsmanagementsystem geben.

Eine weltweit anerkannte Rahmenempfehlung für die Ausgestaltung eines Qualitätsmanagementsystems wird in der branchenneutralen Normenreihe DIN EN ISO 9000:2015 mit den Einzelnormen DIN EN ISO 9000:2005, 9001:2015 und 9004:2009 gegeben (vgl. BIN EN ISO 9000:2005). Von zentraler Bedeutung ist hier die Norm DIN EN ISO 9001:2015. Sie legt die Forderungen an ein Qualitätsmanagementsystem fest und liefert konkrete Hinweise und Forderungen, wie es normkonform aufzubauen und - im Sinne der Ständigen Verbesserung - weiterzuentwickeln ist. Außerdem erläutert sie Möglichkeiten, gewisse Normforderungen auszuschließen, falls diese nicht die Qualität des im anwendenden Unternehmen erzeugten Produktes betreffen. Die Norm DIN EN ISO 9000:2005 ist als Einführung in das Gebiet des Qualitätsmanagements zu verstehen. Sie beschreibt! Grundlagen für Qualitätsmanagementsysteme und erläutert die Begriffe zum Thema Qualität und Qualitätsmanagement. Die Norm BIN EN ISO 9004:2009 stellt einen Leitfaden bereit, der sowohl die Wirksamkeit als auch die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagementsystems betrachtet. Sie ist zusammen mit der DIN EN ISO 9001:2015 als konsistentes Paar entwickelt worden, obwohl beide unterschiedliche Anwendungsbereiche haben.

Zur Beurteilung eines Unternehmens im Hinblick auf einzelne Elemente bzw. das gesamte Qualitätsmanagementsystem kann ein Systemaudit durchgeführt werden (vgl. Systemaudit). Für die Vorbereitung und Durchführung eines solchen Audits lässt sich die Norm DIN EN ISO 19 011:2002 (Leitfaden für Audits von Qualitätsmanagement- und/oder Umweltmanagementsystemen) heranziehen. Nach erfolgreichem Abschluss des Systemaudits erhält das auditierte Unternehmen ein Zertifikat, womit Existenz, Wirksamkeit und Anwendung des Qualitätsmanagementsystems entsprechend der DIN EN ISO 9001:2015 bescheinigt werden. Das in einem Unternehmen bestehende Qualitätsmanagementsystem wird in der Regel mithilfe eines Qualitätsmanagementhandbuches dokumentiert und kann auch bei Fragen der Produkthaftung von Nutzen sein.

Um den sich stets verändernden Anforderungen der Praxis Rechnung zu tragen, wird die Normenreihe DIN EN ISO 9000:2005 ständig weiterentwickelt und aktualisiert. Trotzdem bestehen daneben vereinzelt unternehmensinterne Regelungen über ein Qualitätsmanagementsystem, wie seinerzeit z. B. die Q 101 der Ford Motor Company, die ebenfalls Vertragsbestandteil werden können. Eine weltweite Harmonisierung der branchenspezifischen Forderungen der internationalen Automobilindustrie - Hersteller und Verbände - an ein Qualitätsmanagementsystem ist mit der IATF 16 949 gelungen, die gleichermaßen für die Automobilhersteller (OEM - Original Equipment Manufacturer, Erstausrüster) und ihre Lieferanten gilt. Dabei behalten die Qualitätsmanagementsysteme nach DIN EN ISO 9001:2008, VDA 6.1 oder QS-9000 und ihre Zertifizierungen jeweils ihre Gültigkeit bei, da sie eine gute Grundlage für die erweiterten Forderungen der Automobilindustrie nach IATF 16 949 Die wesentlichen Leistungen eines Qualitätsmanagementsystems bestehen in der Sicherstellung einer kundengerechten Entwicklung und Produktion, in der Optimierung der Übereinstimmung von Kundenanforderungen und Prozessmerkmalen unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sowie in der Schaffung qualitätsfähiger Prozesse im gesamten Unternehmen. Weiterhin stellt ein (zertifiziertes) Qualitätsmanagementsystem eine gute Basis für die Einführung eines umfassenden Qualitäts- und Führungskonzeptes im Sinne von Total Quality Management dar,

 

Qualitätsmanagementhandbuch

QM manual

Das Qualitätsmanagementhandbuch ist die Dokumentation eines Qualltätsmanagementsystems und gibt gleichzeitig die grundsätzliche Einstellung des Managements sowie ihre Absichten und Maßnahmen zur Sicherung und Verbesserung der Qualität im Unternehmen wieder.

Dabei kann sich das Qualitätsmanagementhandbuch auf das gesamte Unternehmen oder nur auf einzelne Teilbereiche beziehen. Es beinhaltet grundsätzliche Aussagen über die Qualitätspolitik des Unternehmens und Regelungen über Verantwortung und Zuständigkeiten sowie Einbeziehung der Mitarbeiter. Hinzu kommen Festlegungen der organisatorischen Ausgestaltung einer wirksamen Planung, Durchführung und Lenkung der Prozesse sowie einige speziell geforderte Verfahren zur Umsetzung einzelner Maßnahmen im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems . Diese Inhalte müssen nicht alle Prozesse im Unternehmen vollständig abdecken, im Qualitätsmanagementhandbuch genügt auch oft eine Beschreibung der. Wechselwirkungen dieser Prozesse. Es kann auch einen Anhang enthalten, in dem. die wichtigsten verwendeten Formblätter beigefügt werden.

Das Qualitätsmanagementhandbuch sollte sich sinnvollerweise in Aufbau und Inhalt an der einschlägigen Norm, also der DIN EN ISO 9001:2015, orientieren. Die Herausgabe erfolgt stets von der Unternehmensleitung, und zwar in zwei Ausgaben. Zum internen Gebrauch muss das Qualitätsmanagementhandbuch ständig aktualisiert werden, insbesondere die mitgelten-, den Verfahrens-, Arbeits- und Prüfanweisungen. Es sollte jedem Mitarbeiter ständig zur Verfügung stehen. Dabei ist die Art der Dokumentation nicht vorgeschrieben - es kommt also neben der Papierform auch die elektronische Darstellung z. B. im Intranet eines Unternehmens in Betracht, was insbesondere den Pflegeaufwand erheblich erleichtert und gleichzeitig die Verfügbarkeit bei den Mitarbeitern sicherstellt. Die: zweite, für externe Zwecke bestimmte Ausgabe dient der Selbstdarstellung des Unternehmens nach außen sowie zur Kundeninformation und als Werbung. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass unternehmensspezifisches Wissen und Firmengeheimnisse auf keinen Fall veröffentlicht werden.

Darüber hinaus dient das Qualitätsmanagementhandbuch oft als Vertragsgrundlage zwischen Kunden und Lieferanten sowie als Nachweis über ein bestehendes Qualitätsmanagementsystem einschließlich Art und Inhalt der getroffenen Maßnahmen

Qualitätskontrolle in der Automobilindustrie / Automotive

Die Qualitätskontrolle prüft nach dem Herstellungsprozess oder der Weiterverarbeitung die Güter, stellt den Ausschuss fest und veranlasst bzw. führt eine evtl. Nachbearbeitung durch. Die Qualitätskontrolle stellt damit einen Teilbereich der Aktivitäten innerhalb der Qualitätssicherung dar. Die Qualitätskontrolle entspricht heute nicht mehr der Vorstellung eines effektiven und effizienten Produktions- und Qualitätsmanagement. Während die Qualitätskontrolle lediglich nachträglich Qualitätsprobleme feststellen kann (Qualität prüfen), muß es Ziel des Qualitätsmanagements sein, die Produktionsprozesse so zu gestalten, daß Fehler und Ausschuß sowie deren Ursachen frühzeitig, vor oder zumindest während der Herstellung erkannt werden. (Qualität produzieren)

Qualitätsprüfung

Das Produzierende Gewerbe bestellt seine Produkte zur weiteren Montage bei externen Lieferanten. Diese werden bei der Anlieferung einer Wareneingangskontrolle unterzogen und geprüft. Hierbei kommt es immer wieder vor, dass beschädigte Bauteile gefunden werden die evtl. während des Transport durch Erschütterungen entstanden sind. Da die Lagerbestände immer geringer gehalten werden um eine möglichst geringe Kapitalbindung zu erhalten, werden die guten Bauteile dringend benötigt. Diese werden anschließend durch die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg durch eine Qualitätsprüfung nach guten und schlechten Bauteilen sortiert. Somit erhalten unsere Kunden die aussortierten Gut-Teile und können weiter Produzieren. 

Qualitätsprüfer für die Automobilindustrie I Automotive

Das Produzierende Gewerbe bestellt seine Produkte zur weiteren Montage bei externen Lieferanten. Diese werden bei der Anlieferung einer Wareneinganskontrolle unterzogen und geprüft. Hierbei kommt es imemr wieder vor, dass beschädigte Bauteile gefunden werden die evtl. während des Transport durch Erschütterungen entstanden sind. Da die Lagerbestände immer geringer gehalten werden um eine möglichst geringe Kapitlabindung zu erhalten, werden die guten Bauteile dringend benötigt. Diese werden anschließend durch den Qualitätsprüfer Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg durch eine Qualitätsprüfung nach guten und schlechten Bauteilen sotiert. Somit erhalten usnere Kunden die aussortierten Gut-Teile und können weiter Produzieren. 

Qualitätswerkzeuge / Tools of Ouality (Q7)

Die Qualitätswerkzeuge (Tools of Quality) werden oft auch als „Elementare Werkzeuge der Qualitätssicherung" oder als „Sieben Qualitätswerkzeuge", kurz „Q7", bezeichnet. Sie wurden von dem Japaner Ishikawa, der auch das Ursache-WirkungsDiagramm als eines dieser Werkzeuge entwickelte, ursprünglich zur Anwendung in den Qualitätszirkeln zusammengestellt

Die siebenelementaren Qualitätswerkzeuge:

  • Fehlersammelliste
  • Histogramm (Säulendiagramm)
  • QualitätsregeEkarte
  • Pareto-Diagramm
  • Korrelationsdiagramm (Streudiagramm)
  • Brainstorming
  • Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm)

Die Qualitätswerkzeuge sind visuelle Hilfsmittel, um Probleme zu erkennen, zu verstehen und zu lösen. Sie basieren meist auf mathematisch-statistischen Grundlagen, die speziell ifir die Anwendung im Werkstattbereich aufbereitet wurden, oh"' die Regeln der Statistik zu verletzen. Ihre Anwendung ist besonders wirkungsvoll, da sie schon mit einfachen Methoden viele auftretende Probleme lösen können.

Als die grundlegenden Funktionen der Qualitätswerkzeuge können angesehen:

  • Feststellen von Problemen (Fehlererfassung). • Eingrenzen von Problemgebieten.
  • Bewerten von Faktoren, die die Ursache des Problems zu sein scheinen (Fehleranalyse).
  • Feststellen, ob die angenommenen Fehlerursachen zutreffen oder nicht.
  • Verhindern von Fehlern, die durch Versäumnis, Hast oder Unachtsamkeit entstehen.
  • Bestätigen der Wirkung von Verbesserungen. • Feststellen von Ausreißern.

Unverzichtbare Voraussetzung zur effektiven Anwendung der Qualitätswerkzeuge ist allerdings eine geplante Vorgehensweise. Sie trägt in wesentlichem Maße zum Erfolg des schließlich eingesetzten Werkzeuges bei und kann auch als allgemeiner Ablauf einer Problemlösung angesehen werden (vgl. Bild 2.63). Die Anwendung der elementaren Werkzeuge erlaubt den Mitgliedern der Qualitätszirkel auch dann eine systematische Vorgehensweise, wenn sie sich aus Werkern und Werkerinnen zusammensetzen, die seit vielen Jahren ein schulungsmäßiges Vorgehen nicht mehr geübt haben.

Qualitätszirkel

Ein Qualitätszirkel (Quality Circle) ist eine kleine, institutionalisierte Gruppe von ca. fünf bis zwölf Mitarbeitern, die regelmäßig zusammentreffen, um in ihrem Arbeitsbereich auftretende Probleme freiwillig und selbstständig zu bearbeiten. Die Sitzungen werden meist von einem Kollegen geleitet bzw. moderiert, dauern etwa eine bis zwei Stunden und finden in der Regel wöchentlich während der Arbeitszeit statt. Von den Gruppenmitgliedern selbst ausgewählte, arbeitsbezogene Schwachstellen oder Probleme werden diskutiert und systematisch untersucht. Die Umsetzung von Lösungen bzw. Verbesserungsvorschlägen erfolgt eigenverantwortlich durch die Gruppe, sofern sie nicht externe Unterstützung benötigt. Auch der bei der Umsetzung erzielte Erfolg wird durch die Gruppe selbst kontrolliert. Im Gegensatz dazu werden Werkstattkreise von einem Vorgesetzten gezielt auf ein bestimmtes Problem angesetzt. Auch die Durchführung von Lösungsmaßnahmen erfolgt erst nach Genehmigung des Entscheidungsträgers.

Die ersten Ansätze und Grundlagen des Qualitätszirkel-Konzeptes waren gruppenorientierte Aktivitäten in den USA und stammen aus den 1920er- und 1 930er-Jahren. Etwas später wendeten die Amerikaner Deming und Juran diese Idee auf die Qualitätssicherung an. Der Japaner Ishikawa übertrug in den frühen 1 950er-Jahren dieses gruppenarbeitsorientierte Konzept auf japanische Verhältnisse und führte dessen breite Anwendung ein. 1962 wurde es offiziell Qualitätssicherungszirkel (Quality Control Circies) genannt und ist seitdem unter der Bezeichnung Qualitätszirkel weltweit bekannt und verbreitet

Ishikawa hat den Qualitätszirkeln eine neue und entscheidende Richtung gegeben, indem erFreiwilligkeit, Respekt vor dem Menschen und Mitarbeiterorientierung als wichtige Elemente betonte. Ursprünglich waren Qualitätszirkel für die Anwendung innerhalb der ausführenden Ebene (Werkstattebene, Fertigung) vorgesehen. Für diese Zielgruppe stellte Ishikawa auch die elementaren Qualitätswerkzeuge (Q7, Tools of Quality) als einfache, aber wirkungsvolle Hilfsmittel zusammen. Sie basieren meist auf mathematisch-statistischen Grundlagen und sind speziell für den Werkstattbereich aufbereitet, wo sie dem Erkennen, Verstehen und Lösen von Problemen dienen. Das Ursache-Wirkungs-Diagramm als eines dieser Werkzeuge wurde von Ishikawa selbst entwickelt. Es wird deshalb auch als Ishikawa-Diagramm bezeichnet.

Weiterhin hat Ishikawa als Erster die Einführung und konsequente Anwendung von Qualitätszirkeln auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie gefordert und sie als wichtigen Bestandteil in sein Company-Wide Quality Control-Konzept (CWQC) aufgenommen. Damit erkannte er die besondere Bedeutung der Gruppe und der Gruppenarbeit für das Individuum, also den einzelnen Mitarbeiter. Dies trifft zwar speziell auf Japan zu, kann aber wohl aufgrund der inzwischen weltweiten und erfolgreichen Verbreitung der Qualitätszirkel mit geringen Einschränkungen und unter Berücksichtigung der jeweiligen Gegebenheiten als allgemeingültig angesehen werden.

Eine unternehmensweite Einführung von Qualitätszirkeln beinhaltet natürlich auch die Verwaltungsbereiche (sogar reine Dienstleistungsbetriebe wie z. B. Banken, Versicherungen, Speditionen) sowie die Managementebene. Diese Tendenz ist inzwischen auch in der praktischen Umsetzung zu beobachten. Dabei muss besonders herausgestellt werden, dass für den sinnvollen Einsatz der Qualitätszirkel als Problemlösungsgruppen die Aufgabe des Topmanagements nicht nur in der Übernahme der Verantwortung bestehen darf. Vielmehr ist auch die volle und tatkräftige Unterstützung sowie die eigene Beteiligung der obersten Unternehmensleitung im Rahmen eines umfassenden Programms zur Qualitätsverbesserung, etwa im Sinne von Total Quality Management (TOM), unbedingt erforderlich. Ebenso notwendig sind die Zustimmung und aktive Beteiligung der Arbeitnehmervertretung.

Die Qualitätszirkel waren zunächst lediglich auf die Erhaltung und Verbesserung der Produktqualität ausgerichtet. Mit der Ausdehnung dieses Konzeptes und aufgrund positiver Erfahrungen sind inzwischen weitere Zielrichtungen hinzugekommen, sodass sich die folgende Einteilung anbietet:

  • Qualitätsorientierte Zielsetzungen

Ständige Verbesserung der Qualität, aktive und vorausschauende Fehlervermeidung, Erhöhung der Zufriedenheit von internen und externen Kunden, Senkung der Reklamationen, Steigerung der Chancen im Wettbewerb.

  • Produktivitätsorientierte Zielsetzungen

Steigerung der Produktivität, Kostensenkung, Berücksichtigung der Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Bereiche, Verbesserung von Koordination und Kommunikation, schnelles Erkennen und Beseitigen von innerbetrieblichen Störungen, Senkung der Anzahl fehlerhafter Teile.

  • Mitarbeiterorientierte Zielsetzungen

Steigerung der Arbeitsmotivation, Entfaltung der persönlichen Fähigkeiten und Bedürfnisse, Nutzung von Kreativität und geistigem Potenzial, Steigerung von Arbeitszufriedenheit und Selbstbewusstsein, Verbesserung der sozialen Beziehungen, Aus- und Weiterbildung, Erlernung von Werkzeugen und Methoden der Qualitätssicherung.

Damit sind Qualitätszirkel auch als ein wesentlicher Baustein des Total Quality Management-Führungsmodells (TQM) anzusehen. Bei der Einführung von Qualitätszirkeln dürfen jedoch keine allzu schnellen und quantifitzierbaren Erfolge erwartet werden. Oft sind zunächst nur qualitative Verbesserungen im Bereich der mitarbeiterorientierten Ziele zu bemerken. Diese sind jedoch von höchster Wichtigkeit und dürfen keinesfalls als belanglos abgetan werden. Sie bilden die Grundlage für eine aussichtsreiche Arbeit der Qualitätszirkel. Eine weitere wichtige Voraussetzung für den Erfolg eines Qualitätszirkel-Programms ist die vollständige organisatorische Einbindung in die vorhandene Unternehmensstruktur. Darüber hinaus müssen Interesse und Unterstützung des Managements für alle Mitarbeiter sichtbar gemacht und durch aktive Teilnahme unterstrichen werden.

Organisatorische Elemente eines Qualitätszirkel-Programms sind neben der eigentlichen Zirkelgruppe eine Koordinations- und Betreuungsstelle sowie der Qualitätszirkelleiter bzw. Moderator. Die Koordinationsstelle, auch als Steuergruppe bezeichnet, ist für die Initiierung, Planung, Organisation und Umsetzung sowie die Betreuung und Steuerung der Qualitätszirkel-Aktivitäten zuständig. Sie beurteilt und genehmigt Lösungsvorschläge, stellt die Kommunikation zwischen den Zirkelgruppen untereinander sowie mit den Fachabteilungen sicher und kontrolliert die Ergebnisse. Der Moderator ist meist ein Kollege der Zirkelmitglieder. Er hat die Aufgabe, den Diskussionsablauf innerhalb der Gruppe zu steuern und die Gruppenmitglieder im Gebrauch der benötigten Methoden und Qualitätswerkzeuge auszubilden. Entsprechend den Anforderungen muss der Moderator unbedingt an einer gründlichen Schulung teilgenommen haben, um die Anwendung der Moderationstechniken sowie der Qualitätswerkzeuge zu erlernen. Häufig werden Qualitätszirkel gleichzeitig von zwei Moderatoren geleitet, die sich gegenseitig ergänzen und unterstützen.

Aufgaben und Arbeitsweise der Qualitätszirkel lassen sich prinzipiell in vier Bereiche unterteilen. Da sich die Vorgehensweise nicht wesentlich von einem allgemeinen Problemlösungsprozess unterscheidet, werden hier nur kurz einige Besonderheiten aufgezählt:

  • Problemidentifikation und -auswahl

Eigene Auswahl der zu untersuchenden Probleme, intensive Betrachtung des eigenen Arbeitsbereiches, Vorschlagen möglicher Projekte, Einsatz von Qualitätstechniken in Verbindung mit hervorragenden Fachkenntnissen bezüglich Produkt, Material und Prozess zur Identifikation und Analyse von Schwachstellen, Erstellung einer Rangfolge (Priorität) nach Bedeutung, Dringlichkeit und Lösungswahrscheinlichkeit nach dem Pareto-Prinzip (ABC-Analyse).

  • Problembearbeitung

Genehmigung des ausgewählten und zu bearbeitenden Problems durch die Entscheidungsstelle , ggf. Abstimmung mit anderen Qualitätszirkeln, Trennung von Haupt- und Nebenursachen bzw. -einflussgrößen mithilfe des Ursache-Wirkungs-Diagramms , Erstellung konkreter Zielsetzungen, Entwicklung zeitlicher Durchführungspläne, Suche nach Lösungsmöglichkeiten mithilfe der Brainstorming-Technik, Bewertung der Alternativen und Auswahl der geeignetsten Lösung.

  • Präsentation des Ergebnisses

Die ausgewählte Lösung 'wird dem Vorgesetzten (Machtpromotor) sowie der Steuergruppe präsentiert und zur Umsetzung vorgeschlagen, wenn sie die Befugnisse der Gruppe überschreitet.

  • Lösungseinführung und Erfolgsüberwachung

Nach Genehmigung durch die Steuergruppe eigenständige Einführung der gefundenen Lösung, Dokumentation von Problem, Lösungsweg und Ergebnis, Erfolgsüberwachung, nach Möglichkeit quantifizierbare Verbesserungen, Vorhernachher-Vergleich, Übertragbarkeit der Lösung auf andere Bereiche.

Die Auszeichnung positiver Qualitätszirkelergebnisse erfolgt entweder durch immaterielle Anerkennung oder durch Teilnahme am Vorschlagswesen über einen Gruppenantrag.

 

Kanban

Kanban ist der japanische Ausdruck für Karte oder Schild. Entsprechend ist das Kanban - System (TPS) ein auf Karten basierendes Instrument zur Steuerung des Material- und Informationsflusses auf Werkstattebene (Fertigungssteuerung). Das Kanban - System übt keine Organisationsfunktion aus, es ist lediglich ein Steuerungsinstrument, welches angewendet wird, um ein Produktionssystem nach dem Just-in-Time-Prinzip zu erreichen. Es wird aber auch als eine Spielart der Just-in-Time Production bezeichnet.

Ziel des Kanban-Systems ist es, auf allen Fertigungsstufen eine mindestbestandsorientierte Fertigungsdisposition einzuführen. Dies geschieht, indem die Materialbestände in Zwischenlagern (Puffer) sowie die Durchlaufzeiten bei trotzdem genauer Termineinhaltung auf ein Optimum reduziert werden, wobei gleichzeitig eine Erhöhung der Flexibilität im Fertigungsbereich angestrebt wird.

Der betriebliche Leistungserstellungsprozess wird im Rahmen der Fertigungsplanung vorausschauend festgelegt. Die Fertigungssteuerung hingegen umfasst grundsätzlich alle Funktionen der Produktion, die sich mit Termin, Mengen, Qualitäts- und Kostenaspekten der betrieblichen Auftragsabwicklung beschäftigen. Bei den Konzepten zur Fertigungssteuerung ist zunächst zwischen zentralen und dezentralen Systemen zu unterscheiden. Bei einer zentralen Fertigungssteuerung werden sämtliche Aktivitäten zur Abwicklung der Fertigungsaufträge von einem über alle notwendigen Informationen verfügenden System festgelegt. Dies geschieht oft mithilfe geeigneter Rechnerprogramme, die als Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS-Systeme) bezeichnet werden. Zentrale und ggf. rechnergestützte Steuerungskonzepte erstellen auf der Basis von vorher festgelegten Jahresproduktionsprogrammen sowohl die entsprechenden Tagesprogramme als auch die Aufträge für die einzelnen Fertigungsstufen und lasten diese in die Fertigung ein.

Das Kanban-System als dezentrales Konzept zur Fertigungssteuerung wurde in den 1950er-Jahren von dem Japaner Taiichi Ohno bei Toyota entwickelt und basiert auf dem Supermarkt-Prinzip. Darunter wird ein verbrauchsorientiertes System mit folgendem Ablauf verstanden: Alle Material- und Halbfabrikatelager werden in klein gehaltene Zwischen-bzw. Pufferlager umgewandelt. Ein Verbraucher auf der Produktionsstufe n (Kunde im Supermarkt) entnimmt dem Zwischenlager (Regal im Supermarkt) eine bestimmte Art und Menge an Teilen. Diese Lücke wird bemerkt und von der Produktionsstufe n-1 (Angestellter des Supermarktes) kurzfristig wieder aufgefüllt. Dieser 

Vorgang löst auf einer weiter vorgelagerten Produktionsstufe n-2 (Einkäufer im Supermarkt) eine Bestellung bzw. einen Auftrag zur Nachlieferung aus. Auf eine Kurzformel gebracht, lautet das Supermarkt-Prinzip: Produziere heute das, was gestern verbraucht wurde.

Dieses Verfahren der Wiederauffüllung impliziert, dass entsprechend den entstandenen Lücken in den Zwischenlagern pro Tag oder Planungsperiode unterschiedliche Mengen von unterschiedlichen Artikeln bzw. Teilen zu fertigen sind. Auf diese Weise ergeben sich beim Kanban-System die Tagesprogramme für die Produktion quasi automatisch entsprechend dem tatsächlichen Verbrauch. Diese Art der Festlegung des Produktionsprogramms ist jedoch nur sinnvoll, wenn die Umstellzeiten von einem Artikel auf den anderen vernachlässigbar gering sind. Dabei sind nicht nur die eigentlichen Rüstzeiten zu betrachten. Auch notwendige Vorlaufzeiten für vorgelagerte Fertigungsbereiche müssen berücksichtigt werden. Sind diese Umstellzeiten zu lang, wird nicht mehr gefertigt, sobald etwas verbraucht wurde, sondern es werden Mindestbestandsgrenzen eingeführt. Ein Auftrag zum Auffüllen einer Lücke wird also erst dann ausgelöst, wenn eine - häufig visuell gekennzeichnete - Mindestbestandsgrenze erreicht oder unterschritten wurde. Daraus ergibt sich auch die Begründung dafür, dass beim Kanban-System auf Zwischenlager nicht völlig verzichtet werden kann. Diese Lager können jedoch klein gehalten und ohne EDV-Unterstützung rein visuell kontrolliert werden.

Beide beschriebenen Ausprägungen des Supermarkt-Prinzips erfordern für ihre Umsetzung eine besonders hohe maschinelle und personelle Elastizität, wenn nicht zum Ausgleich der täglich schwankenden Kapazitätsauslastung in der Fertigung wieder hohe Lagerbestände aufgebaut werden sollen. Da die Verringerung der Lagerbestände ein erklärtes Ziel des Kanban-Systems (und der Just-in-Time Production) ist, müssen entsprechende Maschinenkapazitäten im Sinne einer Umverteilung von Umlaufvermögen (Lager- und Werkstattbestände) zum Anlagevermögen (Betriebsmittel) geschaffen werden. Die personellen Kapazitäten sind über eine Flexibilisierung der täglichen Arbeitszeit (Entkopplung von Arbeits- und Betriebszeit) zu realisieren.

Das Supermarkt-Prinzip wird auch als Hol-Prinzip oder Pull-Prinzip bezeichnet. In der Literatur findet sich aber auch eine feinere Differenzierung der Begrifflichkeiten. Demgemäß wird die oben beschriebene Art der Materialsteuerung dann als Pull-Prinzip bezeichnet, wenn sie auf den gesamten Materialfluss angewendet wird, wobei der Anstoß stets von der letzten Fertigungsstufe ausgeht. Also: Der Beginn der Produktion erfolgt als Reaktion auf eine Bestellung. Als Hol-Prinzip wird hier lediglich die Materialanlieferung für die nachfolgende Fertigungsstufe verstanden.

Das Kanban-System besteht aus den folgenden Grundelementen:

Bildung vermaschter, selbststeuernder Regelkreise für den gesamten Fertigungsprozess, im Extremfall vom Lieferanten bis zum Endkunden, wobei ein Regelkreis jeweils aus einer Arbeitsstation und einem vorgelagerten Puffer (Zwischenlager) besteht.

  • Implementierung des Hol-Prinzips für die jeweils nachfolgende Fertigungs- bzw. Verbrauchsstufe, wobei diese als (interner) Kunde betrachtet wird (vgl. Kundenorientierung).
  • Flexibler Personal- und Betriebsmitteleinsatz durch teilautonome Arbeitsgruppenkonzepte und flexible Automatisierung der Fertigung.
  • Fertigung von Tageslosen (Losgrößen, die den Bedarf eines Tages abdecken) und Übertragung der kurzfristigen Fertigungssteuerung an die ausführenden Mitarbeiter.

Die Kanban-Karte als Informationsträger nimmt im Rahmen der Fertigungs- und Materialflusssteuerung nach dem Hol-Prinzip eine besonders wichtige Stellung ein. Sie enthält ähnliche Daten wie Fertigungsbegleitpapiere bzw. Werkstattaufträge:

  • Name und Identnummer des Teils oder Artikels;
  • Skizze der Teile;
  • Behälterart und Anzahl der Teile pro Behälter;
  • Herkunft der Teile (herstellende Abteilung oder Lieferant);
  • Empfänger der Teile (verbrauchende Abteilung oder Kunde);
  • Registriernummer und laufende Nummer des Kanbans;
  • Abholzeit (Zeitpunkt, wann die Teile zum Abholen bereitgestellt sein müssen);
  • ggf. zusätzliche Informationen (z. B. Arbeitsanweisungen, Prozessparameter).

Mithilfe der Kanban-Karte werden die Aktivitäten innerhalb des Produktionsprozesses in Form einer rückläufigen Informationsflusskette und einer vorwärtslaufenden Materialflusskette verknüpft. Der Einsatz einer Kanban-Karte erfolgt jeweils zwischen einer materialanliefernden Quelle und einer materialverbrauchenden Senke. Dabei läuft eine Karte jedoch nie über mehrere Regelkreise hinweg. Unter Beachtung dieser Vorschrift führt das Vorhandensein von Zwischenlagern, die gleichzeitig Quelle und Senke sind, zu einer Unterscheidung zwischen zwei Ausprägungen von Regelkreisen und damit auch zu zwei grundsätzlichen Arten von Kanban-Karten. Der Fertigungs-Kanban kursiert zwischen einer produzierenden Stelle (Quelle) und dem Zwischenlager (Senke). Der Verbrauchs- oder Transport-Kanban läuft zwischen dem Zwischenlager (Quelle) und einer verbrauchenden Stelle (Senke) um.

Da im Idealfall das gesamte System der Fertigung und Logistik vom Hersteller bis zum Kunden von einem Netzwerk aus vermaschten Regelkreisen durchdrungen wird, können derartige Quellen und Senken in allen Bereichen der Herstellung und des Handels liegen. Beispiele hierfür sind: Fertigung - Montage, zwei Stufen eines Fertigungsprozesses, Zulieferer - Montage, Zulieferer - Zentrallager, Lager - Verkaufsstelle, Zulieferer - Einzelhandel. Zur Verdeutlichung der Funktionsweise einer Fertigungssteuerung nach dem Kanban-System wird im Folgenden der prinzipielle Ablauf beispielhaft dargestellt:

  • Nachdem eine Losgröße von einer Stelle (z. B. Vormontage) bearbeitet und abgeliefert wurde, geht ein Mitarbeiter mit einem leeren Standardbehälter und einem Verbrauchs-Kanban zum Zwischenlager.
  • Aus dem Zwischenlager wird ein Standardbehälter mit einem neuen Los entnommen. Der mitgebrachte Verbrauchs-Kanban wird diesem neuen Material zugeordnet. Der ebenfalls mitgebrachte leere Standardbehälter und der dem neuen Material ursprünglich beiliegende Fertigungs-Kanban werden anstelle des entnommenen Materials im Zwischenlager hinterlassen.
  • Der hinterlassene Fertigungs-Kanban dient als Fertigungsauftrag und weist die vorgelagerte, erzeugende Stelle (z. B. Teilefertigung) an, das angeforderte Material bereit- bzw. herzustellen und in der entsprechenden Menge in einem standardisierten Behälter abzulegen. Dieses neue Material wird zusammen mit dem Fertigungs-Kanban in das Zwischenlager gebracht, wo es von der nachgelagerten Fertigungsstufe (Vormontage) mit dem Verbrauchs-Kanban wieder entnommen werden kann.

Im Allgemeinen entspricht die auf einer Karte angeforderte Menge einem Behälterinhalt. Besonders zu beachten ist, dass stets nur Gutteile an die nachgelagerte Stufe übergeben werden dürfen. Die Qualitätssicherung ist also im Rahmen des Kanban-Systems von herausragender Bedeutung, da die Weitergabe von fehlerhaften Teilen das Funktionieren des gesamten Systems gefährdet.

Die Aufgaben der zentralen Fertigungssteuerung im Kanban-System bestehen darin, neue Aufträge einzulasten, den Anlauf der Fertigung eines neuen Teils zu überwachen und bei größeren Störungen 

Einführung der Kanban-Karte als spezieller Informationsträger und als Steuerungsinstrument innerhalb der Regelkreise. Eine Kanban-Karte ist in der Regel jeweils einem standardisierten Behälter, der als Transporteinheit dient, zugeordnet.

im Produktionsablauf einzugreifen. Die Einsteuerung neuer Aufträge erfolgt zunächst konventionell, bis sich die notwendigen Zwischenlager aufgebaut haben. Danach erfolgt der Übergang zur Kanban-Steuerung, indem die notwendige Zahl von Kanban-Karten von der zentralen Fertigungssteuerung ausgegeben wird. Die notwendige Kartenanzahl berechnet sich aus dem Verbrauch pro Planungsperiode, der Anzahl der Teile pro Behälter, der Herstellzeit, den Transportzeiten für Material und Kartenrücklauf. Ein Sicherheitsfaktor, der allerdings sehr gering gehalten wird, ist dennoch notwendig, da ansonsten mit voller Absicht keinerlei Reserven im Hinblick auf Personal, Maschinenzeit oder Stückzahl eingeplant sind.

Ohne detaillierte Erläuterung sei noch erwähnt, dass die Kanban-Regelkreise sowohl die Eigenfertigung als auch die Zulieferer umfassen können. Eine räumliche Nähe und geringe Zahl von Zulieferanten wirkt sich insbesondere im Hinblick auf eine Fertigung nach dem Just-in-Time-Prinzip günstig aus, weil dadurch eine schnelle Reaktion auf Fertigungsschwankungen sowie eine hohe Anlieferfrequenz erreicht werden können. Um auf dieser Basis eine weitere mengenmäßige Variation der Fertigung entsprechend der jeweils aktuellen Nachfrage zu ermöglichen und dabei gleichzeitig den Materialbestand gering zu halten, wird angestrebt, kleinere Losgrößen zu produzieren. Die erforderliche Mengenanpassung erfolgt dabei durch die Erhöhung der Auflagefrequenz, also durch die Erhöhung der Häufigkeit, mit der eine bestimmte Losgröße pro Tag gefertigt wird.

Sind diese Faktoren nicht gegeben, erscheint auch eine Kombination von KanbanPrinzipien mit EDV-unterstützten Systemen durchaus denkbar. Derartige Systeme sind unter der Bezeichnung Synchro-MRP (Materials Resource Planning, Materialbedarfsplanung) oder Synchro-Kanban in Anwendung. Sie übernehmen insbesondere bei der Integration von Zulieferern in das System der Kanban-Steuerung Aufgaben im Bereich des unternehmensübergreifenden Datenaustausches und ermöglichen dadurch auch kurzfristige Termin- und Mengenänderungen.

Auf die speziellen Einführungsvoraussetzungen eines Kanban-Systems soll hier nicht näher eingegangen werden. Sie entsprechen denen der Just-in-Time Production, da das Kanban-System als Steuerungsinstrument für dieses Produktionssystem nach dem Just-in-Time-Prinzip eingesetzt wird. Als wichtigste Bedingung für den Erfolg eines Kanban-Systems sei jedoch die absolute Qualitätssicherheit hervorgehoben. Jede nachfolgende Fertigungsstufe muss die Gewissheit haben, nur einwandfreie Teile von den vorgelagerten Produktionsbereichen zu erhalten. Der Qualitätsaspekt gewinnt seine besondere Bedeutung, weil die meisten auftretenden Probleme bei der Massenfertigung auf mangelhafter Qualität beruhen. Dies trifft speziell auch auf das Kanban-System zu, da hier besonders bei der Fertigung großer Stückzahlen die Sicherheit von hohen Zwischenlagerbeständen zu Recht als unproduktive Verschwendung erkannt und deshalb aufgegeben wird.

Kaizen

Der japanische Begriff Kaizen bedeutet eigentlich Veränderung zum Besseren und drückt das Streben nach kontinuierlicher, unendlicher Verbesserung aus. Dies ist jedoch nicht als Methode zu betrachten, die bei Bedarf auf ein Problem angewendet werden kann. Kaizen ist vielmehr als prozessorientierte Denkweise  im Sinne einer Geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise im täglichen (Arbeits-)Leben darstellt.

Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Kaizen im angloamerikanischen Sprachraum als Continuous Improvement bzw. Continuous Improvement Process (CIP) und in der deutschen Übersetzung als Ständige Verbesserung bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Der Amerikaner Deming beschreibt diese Denkweise, die durch den Plan-Do-Check-ActZyklus (PDCA-Zyklus) anschaulich dargestellt wird, sowohl im Rahmen seiner 14 Punkte wie auch als eigenständigen Teil seiner Unternehmensphilosophie.

Kaizen bzw. Ständige Verbesserung muss somit als Teil einer das gesamte Unternehmen umfassenden Anstrengung zur Verbesserung im Hinblick auf das Qualitätsziel verstanden werden, wobei jeder einzelne Arbeitsplatz und alle Führungsbzw. Hierarchieebenen mit einbezogen werden.

In der Literatur wird Kaizen auch als übergeordnete, allumfassende Strategie beschrieben, die auf der Erkenntnis beruht, dass die Kunden zufriedengestellt und ihre Anforderungen erfüllt werden müssen, wenn ein Unternehmen erfolgreich wirtschaften und in Zukunft weiterbestehen will. Um dieses Ziel zu erreichen, wird die Qualität richtigerweise als grundlegender Ansatzpunkt erkannt, deren Steigerung dann wiederum zu höherer Produktivität führt. Dabei beinhaltet der Qualitätsbegriff im Rahmen von Kaizen nicht nur die Produktqualität, sondern die Qualität des gesamten Unternehmens, die soziale Komponenten mit einschließt und sich also auf alle Aspekte menschlicher Aktivitäten bezieht. Als ein der Qualitätsverbesserung vorgelagerter Prozess wird die Verbesserung selbst angesehen, beginnend mit dem Erkennen ihrer Notwendigkeit durch das Erkennen eines Problems. Jedwede Verbesserung in einem Unternehmen führt dann schließlich auch zu einer Verbesserung von Qualität und Produktivität.

Demgemäß wird Kaizen als eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie aufgefasst, die davon ausgeht, dass alle Aktivitäten im Unternehmen schließlich zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen sollen.

Der Charakter von Kaizen als kontinuierlicher Prozess, also einer evolutionären Vorgehensweise in kleinen Schritten, die ständig erfolgt und nie als abgeschlossen betrachtet wird, offenbart sich besonders deutlich im Vergleich zur Innovation. Darunter wird eine große Veränderung in Richtung auf eine umfassende Erneuerung in einem bestimmten Bereich verstanden. Die Innovation erfolgt meist revolutionär umwälzend, zieht die Aufmerksamkeit aller auf sich und ist in der Regel ein einmaliger, abgeschlossener Vorgang.

Noch deutlicher wird diese Betrachtungsweise, wenn man sich Kaizen als Zielvorgabe und gleichzeitig als Zielerreichungsstrategie vorstellt, die Methoden und Techniken integrativ überlagert. Die visuelle Darstellung dieser Überlagerung erfolgt häufig in Form eines Schirms.

Im Zusammenhang mit Kaizen besonders hervorzuheben sind die Begriffe GrossFunctional Management und Policy Deployment, die man auch als Bestandteile einer umfassenden Managementstrategie zur Erreichung von Qualität und Produktivität betrachten kann.

Unter Cross-Functional Management (Funktionsüberschneidendes Management) versteht man das Koordinieren der Aktivitäten verschiedener organisatorischer Einheiten zum Erreichen der funktionsüberschneidenden Ziele von Kaizen und der Total Quality-Strategien. Von besonderer Bedeutung sind hier die interdisziplinäre Zusammenarbeit der einzelnen Fachabteilungen sowie die offene Kommunikation untereinander. In diesem Sinne betont Cross-Functional Management vor allem die horizontale Integration der Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens. Die speziellen Ziele der Abteilungen werden den Gesamtzielen des Unternehmens untergeordnet, eine einseitige Optimierung wird vermieden. Auf diese Weise wird unter Einbeziehung sämtlicher Beteiligter der gesamte Produktentstehungsprozess konsequent und durchgängig an den Zielen Qualität, Kosten und Liefertreue ausgerichtet. Diese funktionsüberschneidenden Ziele können als gleichbedeutend mit den eingangs genannten Zielen Qualität, Produktivitäti.Produktivität; und Kundenzufriedenheiti.Kundenzufriedenheit; bzw. Erfüllung der Kundenwünschei.Kundenwünsche; angesehen werden.

 

Kombinierter Ladungsverkehr (KLV)

Die Abwicklung von Güterverkehren unter Nutzung mehrerer Verkehrsträger. Besonders bedeutsam im deutschen und europäischen Binnenverkehr ist der SchieneStraße-Verkehr, in überseeischen Verkehren Wasser-Straße oder Wasser-Schiene-Straße Verkehr. Wegen der Möglichkeit, die Kosten-und Umweltvorteile der Verkehrsträger Schiene und Wasser mit der Flexibilität des Verkehrsträgers Straße zu verbinden (-> Verkehrswertigkeiten) gilt der KLV als verkehrspolitisch besonders attraktiv. Aus logistischer Sicht stehen dem jedoch die Nachteile der notwendigen Umschlagsvorgänge gegenüber. Der KLV erfordert zusätzliche Zeit- und Kostenaufwendungen gegenüber direkten, „ungebrochenen" Verkehren durch die notwendigen Umschlagsvorgänge und häufig Wegeverlängerungen, wenn die Umschlagsterminals nicht auf den direkten Linien zwischen Versand- und Empfangspunkten liegen. Verglichen mit dem Transport auf der Straße gelten KLVDirektverkehre erst ab einer Transportentfernung von etwa 350 km als wirtschaftlich. 

Kolli

In der Spedition üblicher Begriff für ein Frachtstück, kleinste Einheit einer Sendung.

Kommissionierung

Ist darauf gerichtet, die Sortenbündelung von Objektmengen zu verändern, d. h. aus einem gegebenen Bestand an Material- oder Warenarten wird gemäß vorliegender Anforderung (Kommissionierungsauftrag) eine separierte Teilmenge zusammengestellt. Hierzu ist eine Reihe von Teiltätigkeiten erforderlich:
(1) Bewegung der zu kommissionierenden Güter zur Bereitstellung (falls nicht aus bestehenden Kommissionierungslägern beschickt wird);
(2) Fortbewegung des Kommissionierers zur Bereitstellung (z. B. Gang zum Lagerplatz)
(3) Entnahme der Gütermengen durch den Kommissionierer
(4) Transport der Güter zur Abgabe (z. B. zum Transportbehälter)
(5) Abgabe der Güter (z. B. Einlegen in den Transportbehälter)
(6) Transport der Kommissioniereinheit (z. B. des Transportbehälters) zur Abgabe;
(7) Abgabe der Kommissioniereinheit (z. B. Ubergabe des Behälters an den Warenversand);
(8) Rücktransport angebrochener Ladeeinheiten (falls erforderlich).

Komissionierungsleistungen werden grundsätzlich in allen Stationen des Material- und Warenflusses erbracht. Aufgrund der erheblichen handhabungstechnischen Diversität der Güter und Waren bereitet eine Automatisierung der Kommissionierungsprozesse Schwierigkeiten.

Kommissionierleistung

Die Kommissionierleistung gibt an, was ein Kommissionierer in einem Kommissioniersystem leisten kann. Die Hauptgröße für die Bemessung der Leistung sind die Positionen pro Stunde. Es sind aber auch andere Meßgrößen, z. B. in Stück oder Verkaufseinheiten je Zeiteinheit, denkbar.

Kommissionierlager

Kommissionierlager kann in spezifische Lagerbereiche, die der Bereitstellung von Sortimenten oder Sortimentsteilen zur Kommissionierung dienen, eingeteilt werden und stellt dem Kommissionierer die Ware zur Verfügung. Bei großen Kommissioniersystemen werden die Bereitstellmengen im Kommissionierlager und die Reservemengen im Reserve- oder Nachschublager vorgehalten. Im Kommissionierlager werden in der Regel keine volle Ladeeinheiten sondern Teilmengen vorgehalten. Müssen die Lagerbestänge im Kommissionierlager nachgeräumt werden, so werden diese nach dem FIFO Prinzp aus dem Hauptlager nachgeräumt.

In einem Kommissionierlager werden beispielsweise

  • Kanban-Bestellungen aus der Fertigung
  • Lieferungen für Kunden
  • Rücklieferungen und
  • Proben für die Qualitätssicherung

kommissioniert.


Kommissionierlager kommen häufig in großen Logistikzentren zum Einsatz. Gelagert werden sowohl Ersatzteile als auch komplette Versandartikel. Für ein Kommissionierlager wird häufig das "Mann-zur-Ware" System genutzt, jedoch steigt die Nutzung des "Ware-zum-Mann" Systems immer weiter an.

Kommissionierer

Der Konimissionierer hat die Aufgabe, die Aufträge eines Kunden aus einem bereitstehenden Sortiment nach Vorgabe zusammenzustellen. Dabei geht er im einfachsten Fall mit einem Auftrag und einem Sammelbehälter durch den Kommissionierbereich und stellt den Auftrag zusammen.

Kommissionierung => einstufige / auftragsbezogene

Bei einstufiger oder auch auftragsorientierter Kommissionierung bleibt während des gesamten Kommissioniervorganges der Auftrag erhalten. Der Kommissionierer führt für einen definierten Auftrag den Sammelbehälter mit sich. Die Ablage der kommissionierten Waren erfolgt direkt in den Auftragsbehälter. Am Ende des Kommissionierrundganges ist der Auftrag fertig. Einstufig! auftragsorientierte Kommissionierung ermöglicht pick und pack, wenn als Sammelbehälter der später zu versendende Karton benutzt wird.

Kommissionierung => mehrstufige / artikelbezogene

Bei mehrstufiger Kommissionierung werden mehrere Aufträge zu einem Batch zusammengefasst. Diese Aufträge werden so aufbereitet, daß in der ersten Kommissionierstufe eine greif- und wegoptimale Entnahme der Artikelmengen möglich ist. In einer zweiten, für spezielle Anwendungen auch erst in der dritten Kommissionierstufe, werden diese Artikelmengen auf die Aufträge verteilt. Die zweite Kommissionierstufe kann im einfachsten Fall durch manuelle Verteilung auf bereitgestellte Auftragsbehälter erfolgen. Moderne Hochleistungskommissioniersysteme verwenden für die zweite Kommissionierstufe Sortieranlagen. Die mehrstufige Kommissionierung reduziert die Weg- und Entnahmezeit beim Kommissionieren in der ersten Stufe. Ein Teil dieser Einsparungen wird aber durch den zusätzlichen Handlings-Vorgang in der zweiten Kommissionierstufe wieder aufgebraucht

Kommissionierung => papierlose / beleglose

Bei der beleglosen Kommissionierung bekommt der Kommissionierer die zu kommissionierenden Einheiten und den Entnahmeplatz auf einem Display oder einer sonstigen elektronischen Anzeige dargestellt. Die Anbindung der elektronischen Anzeigesysteme erfolgt entweder über ein lokales Netzwerk (Local Area Network) oder über Datenfunk. Die Vorteile liegen in einer Verringerung der Kommissionierfehler und in einer Produktivitätserhöhung der Kommissionierer. Das Einsatzfeld ist zur Zeit noch auf Sortimente bzw. Sortimentsteile mit hoher Umschlagshäufigkeit beschränkt.

Kommissionierroboter

Kommissionierautomat, automatisches Kommissioniersystem, das Aufträge ohne Einsatz von Kommissionierem vollständig bearbeitet. Der wirtschaftliche Einsatz ist bisher auf wenige spezifische Einsatzfelder beschränkt (z. B. Pharmagroßhandel), die durch eine sehr hohe Umschlagshäufigkeit relativ kleiner Sortimente gekennzeichnet sind.

Kommissioniersysteme

Technisches und organisatorisches Gesamtsystem zur Kommissionierung, d. h. Zusammenstellung von Waren nach vorgegebenen Aufträgen aus einem Gesamtsortiment. Eine Kommissionierung wird stets durch einen Auftrag ausgelöst, der Anforderung von Waren durch interne Kunden (z. B. der Produktion) oder ext Kunden (z. B. des Handels) eines Unternehmens darstellt. Die durch einen Auftrag angeforderten Waren sind eine Teilmenge des Sortiments eines Unternehmens. Es sind verschiedene Varianten von Kommissioniersystemen bekannt, die sich hinsichtlich technischen bzw. organisatorischen Teilsysteme unterscheiden. Die spezifischen Ausprägungen der verschiedenen Varianten können mit Hilfe eines morphologischen Ansatzes beschrieben werden. Um die für ein Unternehmen optimale Variante eines Kommissioniersystem auswählen zu können, müssen sowohl allgemeine als auch unternehmensspezifische Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Die systematische Auswahl der optimal Variante erfolgt unter anderem anhand von Kosten- und - Nutzwertanalyse und läßt sich in Form eines standardisierten Planungsablaufes beschreiben.

Kontraktpacker

Die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg ist ein Kontraktpacker für das Rhein Main Gebiet. Unter dem Begriff Kontrakpacker versteht man Subunternehmen, die Güter im Auftrag der eigentlichen Hersteller unter deren Markennamen oder als Handelsmarken verpacken, umpacken, bzw. zu Hauptprodukten beipacken. Andere Bezeichnungen sind Kontraktverpacker, (Lohn)-Abpacker, Lohnverpacker, Lohnpacker, Auftragspacker, Vertragspacker.

Kontraktlogistik

Langfristige Übernahme von Logistikdienstleistungen. Unter dem Begriff Kontraktlogistik wird das Angebot und die Übernahme komplexer Dienstleistungspakete durch Speditionen, Paketdienste und sonstige Logistikdienstleister verstanden. Üblicherweise werden dabei mehrere Basis-Dienstleistungen wie Transport, Lagerei, Umschläg oder leichte Montage und Konfektioniertätigkeiten sowie eingeschränkt Produktionstätigkeiten kombiniert und auf Basis einer langfristigen Vertragsvereinbarung an den externen Partner vergeben. Der Dienstleister wird damit zum Systemlieferanten für Logistikleistungen, der gegebenenfalls Sublieferanten für Teilpakete (Modullieferanten) oder Basisleistungen (Teilelieferanten) einsetzen kann. In der Regel entstehen mehrjährige Partnerschaften mit wechselseitigen Abhängigkeiten und meist beidseitigen Investitionen, die die typischen Rahmenbedingungen und Begleiterscheinungen von vertikalen Kooperationen oder Wertschöpfungspartnerschaft mit sich bringen. Die entstehenden Beziehungen werden deshalb, in Anlehnung an die wechselseitige Nutzenerzielung aus Unterschiedlichkeit der Arten in der Symbiose, auch symbiotische Beziehungen genannt. Der zwischenzeitlich entstandene Markt für Kontraktlogistik-Dienstleistungen gilt als das Wachstumssegment in der Logistik-Dienstleistungswirtschaft.

Fokussierung auf Kernkompetenzen und Outsourcing: Mit demTrend zunehmend im Rahmen von -> Makeor-buy-Entscheidungen die -> Leistungstiefenoptimierung in der Logistik voranzutreiben, haben sich neue Angebote der LogistikDienstleister etabliert. Grundlage ist dabei die Nutzung der eigenen Kernkompetenzen und die Realisierung von Größen- sowie Verbundeffekten. 

Konfektionierung

load collation, confectioning, finishing

Unter Konfektionierung versteht man die Zusammensetzung von Bestandteilen zu einem Endprodukt gemäß kundenspezifischer Anforderung. Zur Konfektionierung gehört auch die Versandabfertigung einschließlich Etikettierung. 

Die konfektionierende Person, die diese Arbeiten durchführt, heißt Konfektionär.

Konsignationslager

Konsignationslager / Kommissionslager, Lager eines Lieferanten im Hause eines Kunden, bei dem der Lieferant rechtlicher Eigentümer der Ware bis zur Entnahme durch den Kunden bleibt.

Korrelationsdiagramm / Streudiagramm

Das Korrelationsdiagramm / Streudiagramm (Scatter Diagram) ist eine grafische Darstellung der Beziehung zwischen zwei veränderlichen Faktoren. Das Korrelationsdiagramm wird auch in der Statistik benutzt, um Intensität (Stärke) und Richtung (Vorzeichen) eines linearen Zusammenhanges zwischen zwei zufallsfehlerbehafteten Variablen darzustellen. Kausale Zusammenhänge können aus dem Korrelationsdiagramm jedoch nicht abgeleitet werden, sodass vor einer Fehlinterpretation in dieser Richtung gewarnt werden muss.

Zur Erstellung eines Korrelationsdiagramm ist eine Reihe von Merkmalspaaren (zweidimensionales Datenmaterial) notwendig, zwischen denen eine Beziehung in Form von einseitigen oder wechselseitigen Abhängigkeiten vermutet wird. Trägt man die Merkmalspaare in ein xy-Koordinatensystem ein, so erhält man eine als Korrelationsdiagramm oder auch als Streudiagramm bezeichnete Punktwolke, deren Form weitere Rückschlüsse auf die vermutete Beziehung erlaubt. Kann durch alle eingetragenen Punkte eine Gerade gelegt werden, so korrelieren die Merkmale in positiver oder negativer Richtung, es liegen also Zusammenhänge vor.

Als Maßgröße für mögliche Zusammenhänge bei kardinalskalierten Merkmalspaaren dient der Bravais-Pearson-Korrelationskoeffizient. Er berechnet sich aus der Kovarianz der Merkmalspaare und den Standardabweichungen der Einzelmerkmale.

Der Korrelationskoeffizient nimmt bei positiven Zusammenhängen Werte von größer null bis + 1 an, bei negativen Zusammenhängen Werte von kleiner null bis -1.

Grundsätzlich sind bei der Korrelationsrechnung beide Merkmale gleichberechtigt (symmetrisch), sie wird deshalb auch als Interdependenzanalyse bezeichnet. Dagegen werden bei der Regressionsanalyse abhängige und unabhängige Variablen unterschieden (Dependenzanalyse). Hierbei werden funktionale, also kausale Beziehungen zwischen den Variablen untersucht.

Nimmt der Korrelationskoeffizient r den Wert null an, so bestehen keinerlei Zusammenhänge zwischen den betrachteten Merkmalen.

Leckage

leakage

Teilverlust bei flüssigen Gütern infolge Durchsickerns.

Leergut

Leergut empties, empty pallets

gebrauchtes Verpackungsmaterial
 

Leistungsvertrag

service/performance contract

Rahmenvertrag für innerdeutsche Bahnbeförderungen mit einer Laufzeit von einem Jahr. Der Leistungsvertrag enthält u.a. die wesentlichen Basisdaten eines Bahnkunden: genutzte Relation(en), Ladegut, benötigter Wagentyp, voraussichtliche Ladetermine und -mengen, Preise. Der Leistungsvertrag  bildet die Grundlage für die Vergabe von Einzelfrachtverträgen durch den Bahnkunden, mit denen dann konkrete Transportaufträge durchgeführt werden.

Lohnverpacker

Die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg ist ein Lohnverpacker für das Rhein Main Gebiet im Bereich Co-Packing. Unter dem Begriff Co-Packing versteht man Subunternehmen, die Güter im Auftrag der eigentlichen Hersteller unter deren Markennamen oder als Handelsmarken verpacken, umpacken, bzw. zu Hauptprodukten beipacken. Andere Bezeichnungen sind Kontraktverpacker, (Lohn)-Abpacker, Lohnverpacker, Lohnpacker, Auftragspacker, Vertragspacker und Co-Packer.

Lohnmontage

Bei der Lohnmontage führen wir einzelne Komponenten zu kpl. Baugruppen zusammen oder führen auch nur eine Teilmontage durch. Unsere Kunden stellen uns die Einzelteile als Beistellung zur Verfügung welche wir in unserer Montage Abteilung laut Montageanweisungen und Prüfanweisungen montieren und prüfen. Unser strenges Qualitätsmanagement welches laut DIN ISO 9001:2015 zertifiziert ist, dokumentiert alle Prozessschritte welche stets von unseren Kunden eingesehen werden kann. So können Sie im Falle einer Reklamation immer nachvollziehen, ob die Montageschritte laut Kundenspezifikation montiert wurde. Zu unserem Service gehört auch ein Lieferservice der die Komponenten und Baugruppen abholt und wieder anliefert.

Logistik

Logistics

Umfasst alle Planungs- und Entwicklungsarbeiten bei Material- und Güterströmen, insbesondere Transporte und Lagerungen im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich von Unternehmungen.

Im weiteren Sinne umfasst die Logistik alle Bereiche des Warenflusses, von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz. Dieses Fließsystem oder Güternetzwerk wird durch Datenkommunikationssysteme gesteuert. Das Wort Logistik geht auf militärische Ursprünge zurück. Es wird abgeleitet aus dem Wortstamm Logos sowie dem Wortstamm loger.

Logistikdienstleister

Logistikdienstleister sind Unternehmungen, die logistische Einzel- oder Verbundarbeiten übernimmt. Im Regelfall bietet ein Logistikdienstleister seinen Kunden als verkehrsträgerneutrale Unternehmung die komplette Planung, Durchführung und Kontrolle von Informations- und Güterströmen als „Dienstleistung aus einer Hand" an.

1. Logistik als Dienstleistungsfunktion:
Ein Logistikdienstleister kann verstanden werden als Koordination sämtlicher Aktivitäten, die den Fluß von Transaktionsobjekten zwischen definierten Herkunftsorten und definierten Zielorten eines Systems beeinflussen und unter (teilweise konfliktären) Kosten- und Serviceaspekten auf einen bestimmten Bedarf ausrichten. Transaktionsobjekte können sowohl Güter wie auch Informationen, Personen oder Energie sein. In der Praxis konzentriert sich ein Logistikdienstleister in aller Regel auf das Fließen von Objekten innerhalb von Systemen, die durch Entscheidungen anderer Funktionsbereiche geprägt sind (beispielsweise durch Entscheidungen über die Standorte einer Produktion, die Flexibilität eines Maschinenparks oder die Variantenvielfalt eines Produktionsprogramms). Da derartige Entscheidungstatbestände die Fließfähigkeit von Systemen in hohem Maße präjudizieren können, wird logistisches Denken gerade auch in Verantwortungs- und Funktionsbereichen gefordert, die man gemeinhin nicht der Logistik zurechnet. Ein Logistikdienstleister verlangt also eine ganzheitliche Betrachtung von arbeitsteilig organisierten Systemen, und zwar von allen Verantwortungsträgem in einer Unternehmung (nicht nur von den Logistikern selbst, die das Systemdenken bisweilen als spezifische Perspektive für sich reklamieren). Werden die hier angesprochenen, die Fließfähigkeit determinierenden Restriktionen der Logistik durch andere Entscheidungsträger vorgegeben, so konstituiert sich zwischen den Logistikem und den übrigen, "klassischen" Funktionsbereichen eines Unternehmens ein Kunde-Lieferant-Verhältnis. Dem Logistikdienstleister wird nicht die umfassende Führungsaufgabe zugewiesen, unter Einbeziehung aller Einflußgrößen fließfähige Systeme zu entwickeln, die mit einem Minimum an Lagerhaltungs- und Transportaufgaben auskommen. Vielmehr reduziert sich ihre Funktion darauf; die operativen Aufgaben des "Flußmanagements' innerhalb eines von anderen Funktionsträgem (z. B. aus den Bereichen Marketing und Produktion) gesetzten Bedingungsrahmens ordentlich zu lösen. Wird die dienende Funktion der Logistik (ihr operativer Kern) schlecht erfüllt, so kommt es in einer Kette miteinander vernetzter Aktivitäten zu Versorgungsabrissen mit der Konsequenz eines Arbeitsabrisses oder zu Staus in Gestalt von Puffernnicht unmittelbar benötigter Warenbestände. In der Vermeidung dieser beiden Formen von Verschwendung zeigt sich die Professionalität des Logistikdienstleister. Im Bewußtsein der Interdependenzen zwischen logistischen und nicht-logistischen Entscheidungstatbeständen ist die Logistik in vielen Unternehmungen über ihre Dienstleistungsfunktion hinaus in den Rang einer dominierenden Gestaltungsperspektive aufgerückt. Dieser Bedeutungswechsel gelangt etwa in der Forderung zum Ausdruck, man müsse den produktionsorientierten Materialfluß durch eine materialflußorientierte Produktion ablösen. Wo als Folge eines solchen Perspektivenwechsels des Logistikdienstleister mit ihren Anforderungen die Entscheidungsprozesse anderer Funktionsbereiche prägt, kann man den Wechsel der Logistik von einer Dienstleistungs- in eine Führungsfunktion konstatieren. Unabhängig von der Frage, ob die Logistik innerhalb eines Unternehmens eine eher untergeordnete, dienende oder eine übergeordnete, führende Funktion hat oder haben sollte, kommt ihr an der Schnittstelle zu den Kunden eines Unternehmens immer eine Dienstleistungsfunktion zu. Auch bei fremdvergebenen, über den Markt von Dritten bezogenen Aufgaben logistischer Natur geht es in der Praxis nahezu ausschließlich um die Dienstleistungsfunktion der Logistik, d. h. um die Unterstützung nicht-logistischer Prozesse.

2. Dienstleistungen als Geschäftsprozesse:
Nach übereinstimmender Auffassung aller Experten befinden sich die westlichen Industrienationen auf dem Wege in die Dienstleistungsgesellschaft. Vor diesem Hintergrund muß nachdenklich stimmen, daß mit dem Dienstleistungsbegriff "Logistikdienstleister "im allgemeinen und mit dem Begriff der logistischen Dienstleistung im besonderen oft schiefe oder sogar falsche Vorstellungen verbunden werden. Ein erstes Vorurteil dieser Art betrifft die Vorstellung, daß Dienstleistungen nicht wirklich wertschöpfend sein können. Diese Vorstellung verbindet sich oft mit der mißverständlichen Annahme, daß Logistikdienstleister ihrem Wesen nach immateriell sind. Für ein angemessenes Verständnis der "Natur" von Dienstleistungen ist es wichtig, sich bewußt zu machen, daß man aus jedem beliebigen, auf eine stoffliche Transformation von bestimmten Einsatzgütern gerichteten Produktionsprozeß ganz einfach dadurch eine Dienstleistung machen kann, daß man als Auftraggeber bis zur Fertigstellung des jeweiligen Produktes (z. B. eines Anzuges oder eines Motorbootes) Eigentümer der benötigten Einsatzgüter bleibt. 'Viele Dienstleistungen unterscheiden sich von einer "materiellen" Produktion weniger durch die Art der innerhalb der Fertigung zu durchlaufenden Prozesse, als vielmehr durch die Besitzverhältnisse an den Einsatzgütern der Produktion. In Abhängigkeit von diesen Besitzverhältnissen kann einundderselbe Vorgang (etwa das Anbringen eines Auspuffes an einem Auto) sowohl als Dienstleistung wie auch als Produktion im engeren Sinne klassifiziert werden. Als Tätigkeit ist der Logistikdienstleister genauso "immateriell" wie die Tätigkeit des Produzierens. Die Konsequenzen einer Dienstleistung können dagegen ebenso materiell sein wie die Konsequenzen einer Produktion (man denke etwa nur an die Sprengung einer Fabrik). Im Gegensatz zur Produktion (im engeren Sinne) müssen sie es aber nicht. insoweit ist auch die Annahme falsch, daß die Ergebnisse von Dienstleistungsprozessen grundsätzlich nicht gelagert werden können. Daß die Folgen des Logistikdienstleister in ihren jeweiligen Objekten tatsächlich so gut wie nie gespeichert werden, liegt nicht primär an der anders gearteten "Natur" dieser Prozesse, sondern ausschließlich daran, daß Dienstleistung im Gegensatz zu industrieller Produktion fast immer Auftragsfertigung ist. Aus diesem Tatbestand kann man einige Spezifika der Dienstleistungsproduktion ableiten (die dann aber vielfach auch für die industrielle Auftragsfertigung gelten). Dienstleistungen können definiert werden als die Übernahme nutzenstiftender Aktivitäten im Auftrage eines Kunden, die auf die Zustandstransformation an bestimmten Objekten dieses Kunden gerichtet sind. Die Frage, ob Dienstleistungen wertschöpfend sind, ist dabei völlig unabhängig von der Frage, ob sie in einem konkreten Einzelfall auf die stoffliche Transformation von Gegenständen gerichtet sind oder nicht. Bei logistischen Dienstleistungen, deren Spezifikum im allgemeinen die Beeinflussung der Koordinaten bestimmter Objekte ist, kann die Wertschöpfung beispielsweise darauf basieren, daß der Logistikdienstleister eigene Anstrengungen und Ressourcen seines Auftraggebers substituiert und dabei (etwa durch eine bessere Prozeßbeherrschung) zur Kostensenkung beiträgt. Über die Einsparung von Ressourcen hinaus kann der Wertschöpf'ungsbeitrag logistischer Dienstleistungen aus verstärkten Kundenbindungen und erhöhten Marktanteilen resultieren.

3. Umfang und Inhalt des Logistikdienstleister
Der Begriff des Logistikdienstleister kann nach den bisherigen Abgrenzungen in einfacher Weise als Kombination des Logistikbegriffes mit dem Dienstleistungsbegriff abgeleitet werden. In der Praxis wird der Begriff des Logistikdienstleister allerdings vielfach in einem engeren Sinne benutzt. Nicht wenige Experten verstehen hierunter nur solche Dienstleistungen, die als Gegenstand von Markttransaktionen über die traditionellen Kernaktivitäten von Transport- und Lagerhaltungsbetrieben hinausgehen und insoweit so etwas wie einen "added value" erzeugen. Diese Sprachregelung ist wohl darauf zurückzuführen, daß man mit dem gegen Ende der 70er Jahre neu auftauchenden Begriff der Logistik glaubte, die Vorstellung von grundsätzlich neuen Geschäftsprozessen verbinden zu müssen. Ein entsprechendes Begriffverständnis zeigt sich beipielsweise implizit in den Organigrarnmen vieler Speditionsunternehmen, die mit diesem Begriff eine bestimmte Sparte bezeichnen, die andere Dienstleistungen umfaßt als ihr ursprüngliches Geschäftsfeld. Eine solche Sprachregelung, die den Begriff der logistischen Dienstleistung erheblich enger faßt als den Logistikbegriff selbst, macht jedoch offenkundig wenig Sinn. Man dürfte dann etwa die Mehrzahl der derzeit im Markt operierenden Transport-und Speditionsbetriebe nicht länger als logistische Dienstleister einstufen. Außerdem würde man sich das kaum lösbare Problem einhandeln, denjenigen Innovationsgrad zu fixieren, von dem ab Dienstleistungen dieser Branche das Prädikat "Logistikdienstleister" verdienen. Dabei würde sich dann auch zeigen, daß viele aus Sicht dieses Dienstleistungsgewerbes innovative Leistungsangebote, die über die einfachen Aktivitäten des Transportierens, Umschlagens, Lagems und Verpackens hinausgehen, auf solchen traditionellen Aktivitäten als "Wertschöpfungskem" aufbauen und dabei unlösbar mit Ihnen verbunden sind. Eine andere, gleichfalls geläufige Sprachregelung bezieht den Begriff der logistischen Dienstleistung ganz pragmatisch auf alles, was logistische Dienstleistungsunternehmen in der Praxis tatsächlich tun. Diese Definition ist offener, allerdings um den Preis der inhaltlichen Unschärfe. Letztlich setzt sie das, was definiert werden soll, mit dem Verweis auf das tatsächliche Verhalten logistischer Dienstleistungsunternehmen schon als bekannt voraus, wobei sie gleichzeitig einer unkontrollierten Jnflationierung des Begriffes Vorschub leistet. Denn Unternehmungen, die ihrem Selbstverständnis nach Logistikdienstleister sind, lassen sich bei der Weiterentwicklung ihres Dienstleistungsangebotes von wirtschaftlichen Chancen und von den Bedürfnissen ihrer Kunden leiten und sind dabei zunehmend geneigt, auch solche Dienstleistungsprodukte anzubieten, die (gemessen am gemeinhin akzeptierten Verständnis von Logistik) nicht logistischer Natur sind (wie etwa das Zuschneiden von Rohren, das Abfällen von Granulaten, das Montieren von Bauteilen vor den Toren eines Automobilwerkes, das Verwalten der Akten einer Versicherung, das Betreiben von Call-Centern oder das Aufbügeln von Textilien). Derartige Kombinationen von logistischen und nicht-logistischen Dienstleistungen wird es in Zukunft noch sehr viel häufiger geben. Sie sind eine logische Konsequenz der zunehmenden Bereitschaft von Industrie- und Handelsunternehmen, Geschäftsprozesse fremdzuvergeben und dabei durch ein "single sourcing" ihre Schnittstellen und Transaktionskosten in der Beschaffung zu senken. In die gleiche Richtung wirkt die zunehmende Verbreitung von Postponementstrategien, mit denen einzelne Hersteller die Variantenvielfalt ihrer Produkte logistisch aufzufangen ersuchen. Die Variantenbildung in der Produktion wird bis zum Zeitpunkt des Auftragseingangs verzögert, und damit werden Teile des Produktionsvorganges wie etwa das Mischen und Abfällen von Farbe oder die Endmontage von Computern in die Auftragsabwicklung hineinverlegt. Dienstleister, die ursprünglich nur Lagerhaltungsaufgaben übernommen haben, müssen bei solchen Entwicklungen ihre Leistungspalette erweiteni, wenn sie ihr ursprüngliches Geschäft behalten wollen. Im folgenden wird der Begriff der logistischen Dienstleistung gleichwohl auf solche Tätigkeiten begrenzt, die die Definitionsmerkmale des Logistikdienstleister erfüllt.

LIFO (Last In - First Out)

Lifo => Last in - first out

Lifo steht für ein Einlagerungsverfahren, bei dem die zuletzt eingelagerte Ware zuerst wieder entnommen wird. Das Prinzip ist dort unkritisch, wo die Verbrauchfolge ohne Bedeutung ist. Lifo wird vorzugsweise bei der Lagerung von schüttbaren Massengütern wie Sand, Kies, Kohle, Erz usw. angewendet.

LOFO (Lowest In - First Out)

Lowest in - first out

 

Mangel

Nach DIN EN ISO 9000:2015 wird unter Mangel (Defect) die Nichterfüllung einer Forderung hinsichtlich eines beabsichtigten oder festgelegten Gebrauchs einer Einheit verstanden. Im Gegensatz zu einem Fehler hebt ein Mangel also immer auf eine Beeinträchtigung der Verwendbarkeit der betrachteten Einheit ab. Als Einheit gilt hier ein Prozess im Sinne einer Tätigkeit, ein Produkt, ein System oder eine Kombination daraus. Das Auftreten eines Fehlers kann, das Auftreten eines Mangels muss zwangsläufig zu Fehlfunktionen oder zur Funktionsunfähigkeit der betrachteten Einheit führen. Tritt Funktionsunfähigkeit ein, so liegt ein Ausfall (Fallure) vor. Eine Einheit fällt aus, wenn sie die ihr gestellte Aufgabe nicht mehr ausführt, ohne dass äußere Einflüsse dies verursachen oder dass eine Überbeanspruchung vorliegt.

Muda, Mura, Muri - Die drei Mu

Die drei Mu (Muda - Mura - Muri) stellen die Grundlage für die Verlustphilosophie des Toyota Production System (TPS) dar. Im Rahmen dieser Verlustphilosophie werden die drei Mu (Muda - Mura - Muri) als Schwerpunkte des Verlustpotenzials bzw. der Verschwendung identifiziert. Das größte Potenzial stellen hierbei die sieben Arten der Verschwendung (Sieben Muda) dar, die im gesamten Produktionsprozess auftreten können und schließlich zu finanziellen Verlusten führen. Weiterhin lässt sich aus den drei Mu (Muda - Mura - Muri) auch die Basis für die Eliminierung von Verschwendung und Verlusten durch Ständige Verbesserung (Kaizen) und Senkung der Herstellungskosten ableiten.

Die drei Mu

Muda    Verschwendung

Mura     Abweichung (Unausgeglichenheit)

Muri      Überlastung

Im Folgenden werden die drei Mu (Muda - Mura - Muri) kurz beschrieben:

Die Verschwendung selbst (Muda) ist die offensichtlichste Ursache für die Entstehung von Verlusten. Im Einzelnen werden sieben Arten der Verschwendung (Sieben Muda) unterschieden, die nahezu überall im Unternehmen auftreten. Die Verschwendung (Muda) ist insbesondere in dem Anteil der nichtwerterhöhenden Tätigkeiten (Non-Value-Adding Activities, NVA) an einer zu verrichtenden Arbeit oder an einem Produktionsprozess zu sehen. Diese unproduktiven Anteile sind zu minimieren, wobei zumindest teilweise auch die Arbeitsgestaltung im Sinne einer Gestaltung von Arbeitsmethoden, Betriebsmitteln, Arbeitsumgebung und Arbeitsorganisation verändert werden muss.

Die sieben Arten der Verschwendung (Sieben Muda)

  1. Überproduktion
  2. Wartezeit
  3. Überflüssiger Transport
  4. Ungünstiger Herstellungsprozess
  5. Überhöhte Lagerhaltung
  6. Unnötige Bewegungen
  7. Herstellung fehlerhafter Teile

Die Abweichung oder auch Unausgeglichenheit (Mura) drückt diejenigen Verluste aus, die durch eine fehlende oder nicht vollständige Harmonisierung der Kapazitäten im Rahmen der Fertigungssteuerung entstehen. Als spezifische Ausprägungen von Mura sind zum einen Verluste durch Warteschlangenbildung (Stau von Aufträgen vor den einzelnen Bearbeitungsstationen bzw. Maschinen) zu nennen, zum anderen Verluste durch nicht optimal ausgelastete Kapazitäten, also unnötige, nicht durch den Prozess bedingte Leerzeiten.

Die Überlastung (Muri) beschreibt Verluste, die durch Überbeanspruchungen im Rahmen des Arbeitsprozesses entstehen. Dabei wird zwischen der Überlastung (Muri) des Handhabungs- und der des Herstellungsprozesses unterschieden. Die Verluste im Handhabungsprozess entstehen durch physische und auch psychische Überbeanspruchung des betreffenden Mitarbeiters und äußern sich in Form von Übermüdung, Stresserscheinungen, erhöhter Fehlerhäufigkeit und steigender Arbeitsunzufriedenheit. Meist wird die Überlastung (Muri) des Mitarbeiters und damit auch der resultierende Verlust durch den Einsatz von Handhabungsund Rüsthilfen, durch konstruktive Maßnahmen oder auch durch Veränderungen der Arbeitsgestaltung zu vermeiden sein. Im Herstellungsprozess auftretende Überlastung beruht oft auf fehlerhaft ermittelten Vorgabezeiten für Arbeitstakt und Werkzeugwechsel sowie auf mangelnder Harmonisierung des Produktionsflusses. Die Folge sind Warteschlangen vor den Maschinen und Bildung von Zwischenlagern, die wiederum Störungen und Fehler im Produktionsablauf verdecken. Abhilfe schaffen hier die Optimierung der Prozesse und die Harmonisierung der Kapazitäten.

Neben ihrer Bedeutung für die Verlustphilosophie des Toyota Production System (TPS) als Ausgangspunkt sowohl für die Identifizierung als auch für die Eliminierung von Verschwendung werden die drei Mu (Muda - Mura - Muri) auch im Rahmen der Kaizen-Strategie verwendet. Sie dienen in diesem Zusammenhang als Prüfsystem (Checkpoint-System), um allen Mitarbeitern zu helfen, sich stets über die vorhandenen Potenziale zur Verbesserung im Klaren zu sein. Im Folgenden wird eine häufig angewandte 3-Mu-Checkliste wiedergegeben:

  • Mitarbeiter, menschliche Arbeitskraft;
  • Technik;
  • Methode;
  • Zeit;
  • Möglichkeiten;
  • Vorrichtungen und Werkzeuge;
  • Material;
  • Produktionsvolumen;
  • Bestände, Vorräte;
  • Denkweise, Art zu denken;
  • Arbeitsplatz.

Mizenboushi

Der japanische Ausdruck Mizenboushi bezeichnet eine Grundhaltung, die darauf ausgerichtet ist, Fehler oder Probleme zu vermeiden, bevor sie tatsächlich auftreten. Ein wesentliches Element ist dabei der kreative Gedankenaustausch erfahrener Experten.

Hauptzielrichtung von Mizenboushi ist der Entwicklungsprozess (Design), also die frühe Phase der Produktentstehung und -gestaltung. Dabei wird nicht nur das Produkt mit seinen Änderungen im Designfortschritt betrachtet, sondern auch die Prozesse, Mitarbeiter und Organisationsstrukturen sind mit einbezogen. Mizenboushi bildet somit die Basis für ein strukturiertes Vorgehen, bei dem vor allem Änderungen bestehender Konstruktionen durch Vergleiche mit bereits in Serie befindlichen Komponenten auf mögliche Fehler analysiert werden.

Mizenboushi wird auch GD-Cube (GD3) genannt nach seinen drei Elementen Good Design, Good Disdussion und Good Dissection. Sie bilden die Basis für ein strukturiertes Vorgehen zur frühzeitigen Aufdeckung potenzieller Fehler und möglicher Qualitätsmängel. Nachfolgend werden diese drei Elemente kurz beschrieben:

Good Design (Robuste Konstruktion)

Good Design zielt auf den Einsatz möglichst vieler bewährter Komponenten und Prozesse sowie die Festlegung klarer Qualitätskriterien, von denen nicht abgewichen werden darf. Diese Vorgaben und die Beschränkung der Änderungen am Produkt auf das Notwendigste verringern die Komplexität der Konstruktion und unterstützen somit die Fehlervermeidung. Ergebnis ist eine fehlertolerante Konstruktion im Sinne des Robust Design nach Genichi Taguchi.

Good Discussion (Sachliche Konstruktionserörterung)

Good Discussion drückt hier eine systematische Erörterung und tief- greifende Analyse der vorgenommenen Änderungen und ihrer potenziellen Fehler aus. Dazu werden mögliche Fehlerursachen und konstruktive Wechselwirkungen identifiziert und Maßnahmen zu ihrer Vermeidung bereits im Design festgelegt. Zu berücksichtigen ist insbesondere, dass auch angestrebte konstruktive Verbesserungen als Änderungen zu betrachten sind, die wie alle Änderungen Risiken in sich bergen. Besonders wichtig für den Erfolg von Good Discussion ist die Zusammenarbeit aller Know-how-Träger des Unternehmens.

Good Dissection (Gemeinsame Verantwortungsaufteilung)

Good Dissection nimmt einen Wechsel der Betrachtungsperspektive vor und stellt dadurch sicher, dass auch tatsächlich alle Fehlermöglichkeiten erkannt und mit Maßnahmen belegt wurden. Es werden also in der Analysephase möglicherweise übersehene Qualitätsrisiken nochmals konstruktiv nachgebessert. Auch dabei sind unbedingt die unterschiedlichen Sichtweisen aller beteiligten Fachbereiche einzubeziehen. Im Ergebnis steht die gemeinsame Verantwortung auf der Basis von gemeinsam getroffenen Entscheidungen.

Ein wesentlicher Bestandteil von GD-Cube ist die Methode Design Review Based on Fallure Mode (versagenserfassungsgestützte Konstruktionsüberprüfung) (DRBFM), die alle Arbeitsschritte der drei Elemente Good Design, Good Discussion und Good Dissection strukturiert und unterstützt. DRBFM ist aus der Erkenntnis entstanden, dass Änderungen das höchste Fehlerpotenzial enthalten, und wurde zu großen Teilen aus der FMEA (Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse) hergeleitet (vgl. Fehlermöglichkeits- und -einfiussanalyse). So basiert auch DRBFM auf einem speziellen Formblatt und wird in einem interdisziplinären Expertenteam durchgeführt. Wesentlich ist dabei die kreative, aber sachliche und faktenbasierte Diskussion im Team mit anschließender Dokumentation der Entscheidungen und Maßnahmen. Besonders erfolgreich wird DRBFM bei Varianten- oder Derivatsprojekten eingesetzt, während die FMEA bei kompletten Neuentwicklungen von Produkten zu bevorzugen ist.

Montagearbeiten

Bei den Montagearbeiten führen wir einzelne Komponenten zu kpl. Baugruppen zusammen oder führen auch nur eine Teilmontage durch. Unsere Kunden stellen uns die Einzelteile als Beistellung zur Verfügung welche wir in unserer Montage Abteilung laut Montageanweisungen und Prüfanweisungen montieren und prüfen. Unser strenges Qualitätsmanagement welches laut DIN ISO 9001:2015 zertifiziert ist, dokumentiert alle Prozessschritte welche stets von unseren Kunden eingesehen werden kann. So können Sie im Falle einer Reklamation immer nachvollziehen, ob die Montageschritte laut Kundenspezifikation montiert wurde. Zu unserem Service gehört auch ein Lieferservice der die Komponenten und Baugruppen abholt und wieder anliefert.

Montage

Bei der ontage führen wir einzelne Komponenten zu kpl. Baugruppen zusammen oder führen auch nur eine Teilmontage durch. Unsere Kunden stellen uns die Einzelteile als Beistellung zur Verfügung welche wir in unserer Montage Abteilung laut Montageanweisungen und Prüfanweisungen montieren und prüfen. Unser strenges Qualitätsmanagement welches laut DIN ISO 9001:2015 zertifiziert ist, dokumentiert alle Prozessschritte welche stets von unseren Kunden eingesehen werden kann. So können Sie im Falle einer Reklamation immer nachvollziehen, ob die Montageschritte laut Kundenspezifikation montiert wurde. Zu unserem Service gehört auch ein Lieferservice der die Komponenten und Baugruppen abholt und wieder anliefert.

Nacharbeit / Rework

Nacharbeit oder Rework ist ein Begriff, welcher die Nacharbeit oder die Reparatur von Bauteilen bezeichnet. Die immer kleiner werdenden Toleranzen erfordern immer genauere Maschinen und Messsysteme welche meißt nur noch von Fachkräften bedient werden können. Hinzu kommen immer größere Maschinen und Prozessfähigkeiten welche zu einer größeren nio oder Nacharbeitsquote führt. Die Nacharbeit eines Bauteil verfolgt das Ziel, das fehlerhafte Bauteil zu einem io Bauteil nachzuarbeiten, sodass dieses für die weitere Bearbeitung oder Verkauf verwendet werden kann und dem Unternehmen keine Mehrkosten durch Blindleistungen entstehen. Die Fa. Hago-Tec GmbH hat sich auf die Nacharbeit als Dienstleister spezialisiert.

Nacharbeit als Dienstleistung

Nacharbeit oder Rework ist ein Begriff, welcher die Nacharbeit oder die Reparatur von Bauteilen bezeichnet. Die immer kleiner werdenden Toleranzen erfordern immer genauere Maschinen und Messsysteme welche meißt nur noch von Fachkräften bedient werden können. Hinzu kommen immer größere Maschinen und Prozessfähigkeiten welche zu einer größeren nio oder Nacharbeitsquote führt. Die Nacharbeit eines Bauteil verfolgt das Ziel, das fehlerhafte Bauteil zu einem io Bauteil nachzuarbeiten, sodass dieses für die weitere Bearbeitung oder Verkauf verwendet werden kann und dem Unternehmen keine Mehrkosten durch Blindleistungen entstehen. Die Fa. Hago-Tec GmbH hat sich auf die Nacharbeit als Dienstleister spezialisiert.

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke - Die Fünf S

Die fünf 5 Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke - "S" beschreiben eine Vorgehensweise, um in fünf Schritten ein neues System der Instandhaltung von Produktionsmitteln bei der Einführung zu unterstützen bzw. zu stabilisieren. Dieses System wird als Total Productive Maintenance (TPM) bezeichnet. Der Total Productive Maintenance-Ansatz zielt darauf ab, dem Maschinenbediener auch die Verantwortung für den einwandfreien Zustand seines gesamten Arbeitsplatzes zu übertragen, wobei der Arbeitsplatz nicht nur die Maschine als solche umfasst, sondern auch alle benötigten Werkzeuge sowie die Ausführung von Tätigkeiten im Rahmen der Instandhaltung. Das alte System der Arbeitsteilung nach Taylor wird durchbrochen und ein neues System geschaffen, welches den Maschinenführer durch sinnvollen Einsatz seiner Fachkenntnisse zum Experten für Bedienung, Wartung und Fertigung, also für den gesamten Produktionsprozess macht.

Die fünf S werden auch im Zusammenhang mit der Kaizen-Strategie genannt. Sie sind dann Teil eines das gesamte Unternehmen umfassenden Programms zur Verbesserung, welches jeden einzelnen Arbeitsplatz mit einbezieht. Die Bedeutung der fünf S ist sowohl in Verbindung mit Kaizen als auch in Verbindung mit Total Productive Maintenance (TPM) die gleiche. In beiden Fällen zielen die fünf S jedoch in erster Linie auf die Werkstattarbeitsplätze ab, wobei der Arbeitsplatz im Sinne von Gemba als der Ort verstanden wird, an dem die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen stattfinden.



Die fünf S

  • Seiri          Ordnung schaffen
  • Seiton       Ordnungsliebe
  • Seiso         Sauberkeit
  • Seiketsu    Persönlicher Ordnungssinn
  • Shitsuke    Disziplin

Im Folgenden werden die Inhalte der fünf 5 kurz dargestellt:

  1. Seiri (Ordnung schaffen)

Ordnung schaffen bedeutet hier, das Notwendige vom nicht Notwendigen zu unterscheiden und alles nicht Notwendige vom Arbeitsplatz zu entfernen. Dies bezieht sich speziell auf zu hohe Umlaufbestände, unnötiges Werkzeug, unnötige Maschinen, fehlerhafte Teile sowie überflüssige Papiere und Dokumente.

  1. Seiton (Ordnungsliebe)

Zur Aufrechterhaltung der geschaffenen Ordnung werden die für notwendig erachteten Arbeitsmittel in einwandfreien Zustand gebracht und zum Gebrauch bereitgestellt, wobei jeder Gegenstand griffbereit an seinem richtigen Platz aufzubewahren ist.

  1. Seiso (Sauberkeit)

Der geordnete Arbeitsplatz einschließlich Maschinen und Werkzeuge ist sauber zu halten.

  1. Seiketsu (Persönlicher Ordnungssinn)

Persönliche Sauberkeit und Ordnung sollen zur Gewohnheit werden, indem jeder Mitarbeiter damit bei sich selbst und an seinem eigenen Arbeitsplatz beginnt

5. Shitsuke (Disziplin)

Standards, Regeln und Vorschriften im Rahmen des Arbeitsprozesses sind unbedingt einzuhalten.

Scanner

Ein Scanner ist ein Lesegerät, das Barcodes optisch erfassen, übersetzen und in konkrete Handlungsanweisungen umsetzten können. Einen Spezialfall eines Scanners stellt im Bereich der Handelslogistik die Scannerkasse dar. Scanner lassen sich hinsichtlich der Fähigkeit des Abtastens des Strichcodes (Feststrahlscanner, Scanner mit beweglichem Strahl, Fächerscanner), ihres Einsatzgebietes (stationäre bzw. nicht stationäre Scanner) und ihrer Handhabung (manuelle Scanner bzw. automatische Scanner) differenzieren.

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke - Die 5S-Methode

Die fünf 5 Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke - "S" beschreiben eine Vorgehensweise, um in fünf Schritten ein neues System der Instandhaltung von Produktionsmitteln bei der Einführung zu unterstützen bzw. zu stabilisieren. Dieses System wird als Total Productive Maintenance (TPM) bezeichnet. Der Total Productive Maintenance-Ansatz zielt darauf ab, dem Maschinenbediener auch die Verantwortung für den einwandfreien Zustand seines gesamten Arbeitsplatzes zu übertragen, wobei der Arbeitsplatz nicht nur die Maschine als solche umfasst, sondern auch alle benötigten Werkzeuge sowie die Ausführung von Tätigkeiten im Rahmen der Instandhaltung. Das alte System der Arbeitsteilung nach Taylor wird durchbrochen und ein neues System geschaffen, welches den Maschinenführer durch sinnvollen Einsatz seiner Fachkenntnisse zum Experten für Bedienung, Wartung und Fertigung, also für den gesamten Produktionsprozess macht.

Die fünf S werden auch im Zusammenhang mit der Kaizen-Strategie genannt. Sie sind dann Teil eines das gesamte Unternehmen umfassenden Programms zur Verbesserung, welches jeden einzelnen Arbeitsplatz mit einbezieht. Die Bedeutung der fünf S ist sowohl in Verbindung mit Kaizen als auch in Verbindung mit Total Productive Maintenance (TPM) die gleiche. In beiden Fällen zielen die fünf S jedoch in erster Linie auf die Werkstattarbeitsplätze ab, wobei der Arbeitsplatz im Sinne von Gemba als der Ort verstanden wird, an dem die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen stattfinden.

Die fünf S

  • Seiri          Ordnung schaffen
  • Seiton       Ordnungsliebe
  • Seiso         Sauberkeit
  • Seiketsu    Persönlicher Ordnungssinn
  • Shitsuke    Disziplin

5S-Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, Hago Tec GmbH Würzburg

Im Folgenden werden die Inhalte der fünf 5 kurz dargestellt:

  1. Seiri (Ordnung schaffen)

Ordnung schaffen bedeutet hier, das Notwendige vom nicht Notwendigen zu unterscheiden und alles nicht Notwendige vom Arbeitsplatz zu entfernen. Dies bezieht sich speziell auf zu hohe Umlaufbestände, unnötiges Werkzeug, unnötige Maschinen, fehlerhafte Teile sowie überflüssige Papiere und Dokumente.

  1. Seiton (Ordnungsliebe)

Zur Aufrechterhaltung der geschaffenen Ordnung werden die für notwendig erachteten Arbeitsmittel in einwandfreien Zustand gebracht und zum Gebrauch bereitgestellt, wobei jeder Gegenstand griffbereit an seinem richtigen Platz aufzubewahren ist.

  1. Seiso (Sauberkeit)

Der geordnete Arbeitsplatz einschließlich Maschinen und Werkzeuge ist sauber zu halten.

  1. Seiketsu (Persönlicher Ordnungssinn)

Persönliche Sauberkeit und Ordnung sollen zur Gewohnheit werden, indem jeder Mitarbeiter damit bei sich selbst und an seinem eigenen Arbeitsplatz beginnt

  1. Shitsuke (Disziplin)

Standards, Regeln und Vorschriften im Rahmen des Arbeitsprozesses sind unbedingt einzuhalten.

Scanning

Vorgang des Einlesens eines Strichcodes. Dabei wird der jeweilige Produktpreis aus einem angeschlossenen Computer abgerufen und mittels Price-LookUp (PLU)-Verfahren an der Kasse angezeigt. Neben dem Ausweisen des Preises erhält eine - Handelslogistik wichtige Informationen zum Kundenverhalten (z. B. Einkaufsbetrag, Artikel, Art der Bezahlung und Kaufsumme).

Sichtprüfung

Das Produzierende Gewerbe bestellt seine Produkte zur weiteren Montage bei externen Lieferanten. Diese werden bei der Anlieferung einer Wareneinganskontrolle unterzogen und geprüft. Hierbei kommt es imemr wieder vor, dass beschädigte Bauteile gefunden werden die evtl. während des Transport durch Erschütterungen entstanden sind. Da die Lagerbestände immer geringer gehalten werden um eine möglichst geringe Kapitlabindung zu erhalten, werden die guten Bauteile dringend benötigt. Diese werden anschließend durch die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg durch eine visuelle Sichtprüfung nach guten und schlechten Bauteilen sotiert. Somit erhalten usnere Kunden die aussortierten Gut-Teile und können weiter Produzieren.

Subunternehmer

Subunternehmer sind selbständiger Unternehmer, der mit dem Kunden bzw. Leistungsempfänger selbst keine Vertragsbeziehung hat. Der Vertrag besteht vielmehr zwischen dem Subunternehmer und dem Unternehmen, für das er gegenüber dem Kunden die Leistung erbringt. In der Logistikdienstleistungsbranche treten häufig Fahrer als Subunternehmer auf. Hier wie in anderen Branchen besteht durch die starke Abhängigkeit der Subunternehmer vom auftraggebenden Unternehmen das Problem der sogenannten Scheinselbständigkeit.

Schachtel

Eine Schachtel ist meist quaderförmiges Packmittel aus Karton, Pappe oder anderen Packstoffen (z. B. sog. „Spanschachtel" aus Holzspan, Kunststoffschachtel), das aus einem oder mehreren Teilen (Zuschnitte genannt) gefertigt werden kann und in der Regel mit Deckel versehen ist. Die Bezeichnung „Karton" anstelle von „Schachtel" sollte vermieden werden. Es gibt zahlreiche unterschiedliche Schachtelarten. Die wesentlichsten sind: Aufrichteschachtel (geklebte Schachtel aus einem Zuschnitt mit anhängendem Deckel, geklebten Seitenwänden oder Laschen, die mit Schrägrillung versehen und so miteinander verbunden sind, daß die Schachtel flachgelegt werden kann), Durchzugschachtel (Faltschachtel, deren vier Seitenwände einen Rumpf ergeben, durch den ein weiteres Teil, das Boden und Deckel bildet, gezogen und angeklebt oder angeheftet wird), Faltschachtel (Oberbegriff für alle Schachtelarten, die flachliegend gebrauchsfertig geliefert werden; im engeren Sinne eine faltbare Schachtel aus einem Rumpf mit seitlicher, parallel zur Höhe verlaufender Fabrikkante als Verbindungsstelle und anhängendem Boden- und Deckelteil), formfeste Schachtel (nicht faltbare gebrauchsfertige Schachtel, die geklebt, geheftet oder durch Klebeband verbunden ist), Gürtelschachtel (Boden, Deckel und eine Seitenwand bestehen aus einem Zuschnitt, an dessen Mitte ein Gürtel befestigt ist, der die drei übrigen Seitenwände bildet), Klappdekkelschachtel (einteilige Schachtel mit angelenktem Einsteckdeckel oder übergreifendem Deckel), Schiebeschachtel (bestehend aus einer Hülse oder einem Schiebedeckel und einem Schieber, die auch flachliegend geliefert werden können), Stülpdekkelschachtel (zweiteilige, aus Unter- und Oberteil bestehende Schachtel, bei der die Innenmaße des Oberteils etwas größer sind als die Außenmaße des Unterteils, so daß das Oberteil als Deckel über das Unterteil gestülpt werden kann), Schachtel mit eingearbeitetem Fenster, Schachtel mit Innenfutter, Trageschachtel (Schachtel mit Tragevorrichtung).

Ishikawa-Diagramm

Das Ishikawa-Diagramm oder auch Ursache-Wirkungs-Diagramm (Cause-and-Effect Diagram), Fischgrätendiagramm, Fishbone ist eine einfache Technik zur Problemanalyse, bei der Ursache und Wirkung voneinander getrennt werden. Die möglichen und bekannten Ursachen (Einflüsse), die zu einer bestimmten Wirkung (Problem) führen, werden in Haupt- und Nebenursachen zerlegt und in einer übersichtlichen Gesamtbetrachtung grafisch strukturiert. Auf diese Weise können sowohl negative als auch positive Einflussgrößen identifiziert und mithilfe des Diagramms ihre Abhängigkeiten zur Zielgröße dargestellt werden.

Der Japaner Ishikawa entwickelte das Ishikawa-Diagramm / Ursache-Wirkungs-Diagramm speziell zur Anwendung in Qualitätszirkeln (Quality Circle). Es wird nach seinem Erfinder auch oft als Ishikawa-Diagramm bezeichnet oder nach seinem Aussehen als Fischgräten-Diagramm (Fishbone Diagram).

Bei der Anwendung des Ursache-Wirkungs-Diagramms können in einer speziellen Arbeitstechnik auch Karten benutzt werden. Um diese Methode besonders zu kennzeichnen, wird gelegentlich die Bezeichnung Ursache-Wirkungs-Diagramm unter Einsatz von Karten (Cause-and-Effect Diagram with Addition of Cards, CEDAC) verwendet.

Die Vorgehensweise zur Erstellung eines Ishikawa-Diagramm / Ursache-Wirkungs-Diagramms besteht in der Regel aus sechs aufeinanderfolgenden Schritten, denen eine genaue Beschreibung des zu untersuchenden Problems vorausgehen sollte:

  1. Festlegen der möglichen Ursachen erster Ordnung (Ursachengruppen)

Es wird häufig mit der 5-M-Methode begonnen, die als grundsätzliche Ursachen die Felder Mensch, Maschine, Methode, Material und „Milieu" (Umfeld) vorsieht. Ein Zwang zur Anwendung dieser Methode besteht jedoch nicht. In Erweiterung der 5-M-Methode wird auch die 6-M-Methode angewendet, die als zusätzliche Ursachengruppe das Feld Messung einführt. Die Ursachen erster Ordnung werden im Diagramm an einem Grundpfeil, der auf das Problem zielt, eingezeichnet.

  1. Erfassen von Ursachen weiterer Ordnung (Einzelursachen und Nebenursachen)

Mithilfe eines Brainstormings werden weitere Ursachen gesucht und in das Diagramm eingetragen, die die Ursachengruppen verzweigen. Hierfür bieten sich die 6 W an: Was, Wann, Wo, Warum, Wer, Wie.

  1. Auswahl der wahrscheinlichsten Ursache

Nach Betrachtung der möglichen Ursachen werden diese mit verschiedenen Symbolen durch die Gruppenmitglieder bzw. Fachleute im Diagramm gewichtet. Die Symbole kennzeichnen Bedeutung und mögliche Einflussnahme. Anschließend wird die wahrscheinlichste Ursache bestimmt. Eine andere Vorgehensweise ist die Versuchsplanung nach Shainin, die weniger von der Meinung der Fachleute abhängt und die Fakten sprechen lässt.

  1. Überprüfung der wahrscheinlichsten Ursache auf Richtigkeit

In einer genauen Untersuchung, ggf. mit Rückgriff auf Kenntnisse und Erfahrungen von Fachleuten, wird geprüft, ob auch tatsächlich die richtige Ursache für das Problem gefunden wurde.

  1. Entwicklung von Lösungsalternativen und Entscheidung für die optimale Lösung

Um das Problem zu lösen, werden verschiedene Möglichkeiten ausgearbeitet und nach Qualität, Kosten und Einführungsdauer bewertet. Anschließend wird daraus eine optimale Lösung gewählt.

  1. Realisierung des Lösungsvorschlages Die als optimal bewertete Lösung wird in die Praxis umgesetzt.

Neben der oben erwähnten Bestimmung von Einflussgrößen lassen sich aus dem Ursache-Wirkungs-Diagramm noch weitere wichtige Erkenntnisse ableiten. Es wird offenbar, welche Grundkenntnisse über das Problem vorliegen und in welchem Umfang der betrachtete, dem Problem zugrunde liegende Prozess technisch beherrscht wird (vgl. Statistische Prozessregelung). Außerdem wird durch die Gewichtung der Ursachen (Schritt 3) deutlich, wo eine schnelle und erfolgversprechende Einflussnahme möglich erscheint bzw. wo noch nicht genügend Wissen über die vorliegenden Zusammenhänge verfügbar ist.

Umlaufregallager

Das Lagergut und die Lagergutaufnahme (Regal, Lagergestell) laufen gemeinsam um, entweder horizontal (Karusellregal) oder Vertikal (Schrankpaternoster, Schlangenpaternoster) für Kleinteile wird der Schrankpaternoster, für Langgut der Schlangenpaternoster eingesetzt.

Outsourcing

Das Outsourcing gilt als Verlagerung von Produktionsprozessen des Unternehmens auf bestimmte Zulieferer und ist auch als verlängerte Werkbank bekannt. Ziel des Outsourcing ist die reduzierung der eigenen Wertschöpfungskette und die damit verbundene Reduzierung von Lohnkosten und Facharbeitern. Das Resultat ist eine hohe Flexibilität bei niedrigen Fixkosten. Die Fa. Hago-Tec hat sich als Logistikdienstleister auf das Outsourcing spezialisiert und bietet seinen Kunden aus dem kpl. Rhein Main Gebiet & Mainfranken diese Dienstleistungen an.

Pareto-Diagramm

Das Pareto-Diagramm (Pareto Chart) ist ein Säulendiagramm zur grafischen Darstellung der Ursachen von Problemen in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkungen.

Auftretende Probleme sind oft so zahlreich, dass es nicht klar ist, in welcher Reihenfolge sie behandelt werden sollen. Das Pareto-Diagramm gibt hierbei eine wirkungsvolle Entscheidungshilfe, indem es diejenigen Ursachen klar herausstellt, die den größten Einfluss ausüben oder z. B. die meisten Kosten verursachen. Auf diese Weise wird auch der Einsatz von Ressourcen auf die tatsächliche Ursache des Problems konzentriert und setzt dort an, wo die größten Erfolge zu erwarten sind.

Das Pareto-Diagramm basiert auf der empirisch festgestellten Tatsache, dass nur 20-30 % der Fehlerarten für 70-80 % aller Fehler verantwortlich sind. Hierfür prägte Juran den Ausdruck „vital few, useful many", der eine Anwendung des ParetoPrinzips auf die Qualitätssicherung wiedergibt und auch als 80-20-Regel bezeichnet wird (vgl. Juran). Dieses Prinzip, benannt nach dem italienischen Nationalökonomen und Soziologen Vilfredo Pareto, drückt aus, dass die meisten Auswirkungen auf eine relativ kleine Zahl von Ursachen zurückzuführen sind. Quantitativ dargestellt resultieren 80 % der Wirkungen aus 20 % der möglichen Ursachen bzw. Einflussgrößen. Diese 20 % der möglichen Ursachen bezeichnet Juran als die „vital few" (entscheidende wenige), die übrigen möglichen Ursachen als die „useful many".

Um ein Pareto-Diagramm zu erstellen, müssen zunächst die relevanten Daten gesammelt werden. Dies kann z. B. mithilfe einer Fehlersammelliste erfolgen. Die aufgelisteten Fehlerarten werden nach absteigender Fehleranzahl sortiert, kumuliert (aufsummiert) und in ein Pareto-Diagramm eingetragen. Hierbei werden die Fehlerarten in absteigender Folge von links nach rechts auf der Abszisse abgetragen. Auf der Ordinate können die Auswirkungen abgelesen werden, z. B. die Fehlerzahl oder auch Kostengrößen. Zur Verdeutlichung können die kumulierten Auswirkungen zusätzlich durch eine Summenkurve visualisiert werden. Erfolgt auch die Darstellung der Fehlerarten (Ursache) in kumulierter Form, so wird in diesem Fall die Summenkurve als Lorenz-Kurve bezeichnet.

Eine besondere Anwendung des Pareto-Prinzips in Verbindung mit einer Kostenbetrachtung ist die ABC-Analyse, die im Bereich der Materialwirtschaft eingesetzt wird, oft z. B. im Rahmen von Lagerbestands- oder Bestellmengenoptimierung. Hierbei erfolgt eine Klassifizierung der Materialien nach ihrem jeweiligen Anteil am Gesamtwert. Die Materialien, die ca. 70 % des kumulierten Verbrauchswertes darstellen, gehören zur Gruppe A (A-Teile), die nächsten ca. 20 % sind B-Teile und die letzten 10 % mit dem geringsten Verbrauchswert sind C-Teile.

Pareto-Diagramme werden, wie oben bereits erwähnt, als Entscheidungshilfe zur Festlegung der Reihenfolge der Problemlösung herangezogen. Sie werden weiterhin eingesetzt, um das Ausmaß eines Problems darzustellen, den erfolgversprechendsten Ansatzpunkt zur Lösung aufzuzeigen und auch, um den Kommunikationsprozess im Unternehmen zu verbessern, insbesondere zwischen der ausführenden Ebene und dem Management. Ein direkter Unterschied zwischen zwei betrachteten Objekten, z. B. zwei Produkten, oder ein Vergleich von Daten vor und nach einem bestimmten Ereignis, z. B. einer Veränderung des Fertigungsprozesses, kann mithilfe eines doppelten Pareto-Diagramms verdeutlicht werden. Dazu wird die Abszisse in negativer Richtung über den Ursprung hinaus verlängert, sodass die ersten beiden Quadranten eines Koordinatensystems aufgespannt werden. Der positive Teil der Abszisse wird also an der Ordinate gespiegelt. Nun können in dem einen Quadranten z. B. Fehlerarten eines Fertigungsprozesses und deren Auswirkungen vor einer Prozessveränderung dargestellt werden, im anderen Quadranten die gleichen Daten nach der Prozessveränderung.




Pareto-Prinzip

Das Pareto-Prinzip (Pareto Chart) ist ein Säulendiagramm zur grafischen Darstellung der Ursachen von Problemen in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkungen.

Auftretende Probleme sind oft so zahlreich, dass es nicht klar ist, in welcher Reihenfolge sie behandelt werden sollen. Das Pareto-Prinzip gibt hierbei eine wirkungsvolle Entscheidungshilfe, indem es diejenigen Ursachen klar herausstellt, die den größten Einfluss ausüben oder z. B. die meisten Kosten verursachen. Auf diese Weise wird auch der Einsatz von Ressourcen auf die tatsächliche Ursache des Problems konzentriert und setzt dort an, wo die größten Erfolge zu erwarten sind.

Das Pareto-Diagramm basiert auf der empirisch festgestellten Tatsache, dass nur 20-30 % der Fehlerarten für 70-80 % aller Fehler verantwortlich sind. Hierfür prägte Juran den Ausdruck „vital few, useful many", der eine Anwendung des ParetoPrinzips auf die Qualitätssicherung wiedergibt und auch als 80-20-Regel bezeichnet wird (vgl. Juran). Dieses Prinzip, benannt nach dem italienischen Nationalökonomen und Soziologen Vilfredo Pareto, drückt aus, dass die meisten Auswirkungen auf eine relativ kleine Zahl von Ursachen zurückzuführen sind. Quantitativ dargestellt resultieren 80 % der Wirkungen aus 20 % der möglichen Ursachen bzw. Einflussgrößen. Diese 20 % der möglichen Ursachen bezeichnet Juran als die „vital few" (entscheidende wenige), die übrigen möglichen Ursachen als die „useful many".

Um ein Pareto-Diagramm zu erstellen, müssen zunächst die relevanten Daten gesammelt werden. Dies kann z. B. mithilfe einer Fehlersammelliste erfolgen. Die aufgelisteten Fehlerarten werden nach absteigender Fehleranzahl sortiert, kumuliert (aufsummiert) und in ein Pareto-Diagramm eingetragen. Hierbei werden die Fehlerarten in absteigender Folge von links nach rechts auf der Abszisse abgetragen. Auf der Ordinate können die Auswirkungen abgelesen werden, z. B. die Fehlerzahl oder auch Kostengrößen. Zur Verdeutlichung können die kumulierten Auswirkungen zusätzlich durch eine Summenkurve visualisiert werden. Erfolgt auch die Darstellung der Fehlerarten (Ursache) in kumulierter Form, so wird in diesem Fall die Summenkurve als Lorenz-Kurve bezeichnet.

Eine besondere Anwendung des Pareto-Prinzips in Verbindung mit einer Kostenbetrachtung ist die ABC-Analyse, die im Bereich der Materialwirtschaft eingesetzt wird, oft z. B. im Rahmen von Lagerbestands- oder Bestellmengenoptimierung. Hierbei erfolgt eine Klassifizierung der Materialien nach ihrem jeweiligen Anteil am Gesamtwert. Die Materialien, die ca. 70 % des kumulierten Verbrauchswertes darstellen, gehören zur Gruppe A (A-Teile), die nächsten ca. 20 % sind B-Teile und die letzten 10 % mit dem geringsten Verbrauchswert sind C-Teile.

Pareto-Diagramme werden, wie oben bereits erwähnt, als Entscheidungshilfe zur Festlegung der Reihenfolge der Problemlösung herangezogen. Sie werden weiterhin eingesetzt, um das Ausmaß eines Problems darzustellen, den erfolgversprechendsten Ansatzpunkt zur Lösung aufzuzeigen und auch, um den Kommunikationsprozess im Unternehmen zu verbessern, insbesondere zwischen der ausführenden Ebene und dem Management. Ein direkter Unterschied zwischen zwei betrachteten Objekten, z. B. zwei Produkten, oder ein Vergleich von Daten vor und nach einem bestimmten Ereignis, z. B. einer Veränderung des Fertigungsprozesses, kann mithilfe eines doppelten Pareto-Diagramms verdeutlicht werden. Dazu wird die Abszisse in negativer Richtung über den Ursprung hinaus verlängert, sodass die ersten beiden Quadranten eines Koordinatensystems aufgespannt werden. Der positive Teil der Abszisse wird also an der Ordinate gespiegelt. Nun können in dem einen Quadranten z. B. Fehlerarten eines Fertigungsprozesses und deren Auswirkungen vor einer Prozessveränderung dargestellt werden, im anderen Quadranten die gleichen Daten nach der Prozessveränderung.




Poka Yoke

Der japanische Ausdruck Poka Yoke bezeichnet ein aus mehreren Elementen bestehendes Prinzip, welches technische Vorkehrungen und Einrichtungen zur Fehlerverhütung bzw. zur sofortigen Fehleraufdeckung umfasst. Es ist dabei besonders auf die unbeabsichtigten Fehler ausgerichtet, die den Menschen bei ihrer Mitwirkung innerhalb von Fertigungsprozessen unterlaufen können, und soll verhindern, dass aus einer Fehlhandlung ein Fehler am Produkt entsteht. Poka Yoke wurde von dem Japaner Shigeo Shingo zusammen mit der Fehlerquelleninspektion (Source Inspection) im Rahmen des Toyota Production System (TPS) entwickelt.

Poka bedeutet im Japanischen der unbeabsichtigte Fehler, Yoke bedeutet Vermeidung oder Verminderung, sodass sich der Ausdruck Poka Yoke als Vermeidung unbeabsichtigter Fehler übersetzen lässt. Die Bezeichnung fehlhandlungssicher in Bezug auf einen Fertigungsprozess ist in diesem Sinne genauso möglich. Da stets davon ausgegangen wird, dass niemand absichtlich Fehler macht, ist eine Übersetzung mit narrensicher nicht zutreffend und deshalb abzulehnen.

Poka Yoke Hago Tec GmbH

Ausgangsbasis für Poka Yoke ist die Erkenntnis, dass kein Mensch und auch kein System in der Lage ist, unbeabsichtigte Fehler vollständig zu vermeiden. Bei Systemen, also Maschinen und Anlagen, können in der Regel Angaben über Fehler durch die Kenngröße Mean Time Between Failure (MTBF) oder mittlerer Ausfallabstand gemacht werden. Fehlhandlungen wie Unaufmerksamkeit, Auslassen, Vertauschen, Vergessen, Falschablesen, Missinterpretieren u. Ä., die außerdem durch Stress, belastende Umwelteinflüsse und schlechte Arbeitsbedingungen noch verstärkt werden können, liegen in der Natur des Menschen und lassen sich trotz aller Bemühungen nicht mit Sicherheit ausschließen.

Mithilfe von Poka Yoke wird nun durch meist einfache, aber wirkungsvolle Systeme dafür gesorgt, dass derartige Fehlhandlungen im Fertigungsprozess nicht zu Fehlern am Endprodukt führen bzw. nicht unentdeckt bleiben. Da von Poka Yoke sämtliche in einem Fertigungsprozess hergestellten Teile bzw. Produkte betroffen sind, kann man auch in diesem Zusammenhang von einer 100916- oder Vollprüfung sprechen. In weitestem Sinne werden Poka Yoke-Systeme auch zur Vermeidung von Bedienungsfehlern bei der Benutzung von Produkten eingesetzt.

Um auch ein weiteres Auftreten von einmal entdeckten Fehlern ausschließen zu können, wird Poka Yoke stets in Verbindung mit einer Inspektionsmethode angewendet. Hierbei hat sich die ebenfalls von Shigeo Shingo entwickelte Fehlerquelleninspektion (Source Inspection) als besonders effektiv erwiesen. Nur in der Kombination Poka Yoke - Fehlerquelleninspektion ist ein wirkungsvolles Abstellen des

Fehlers möglich, da die gesamte Kausalkette zwischen Fehlhandlung im Prozess und Fehler am Produkt betrachtet und so die tatsächliche Fehlerursache gefunden und beseitigt wird. Auf diese Weise wird das wiederholte Auftreten eines Fehlers im Sinne einer Fehlervermeidung wirksam verhindert. In der praktischen Anwendung besteht ein Poka Yoke-System grundsätzlich aus den beiden Grundelementen Initialisierungs- bzw. Auslösemechanismus und Regulierungsmechanismus [Shingo 69]. Als drittes Element werden in der Sekundärliteratur noch die Detektionsmechanismen unterschieden, die aber auch eine Art der Initialisierung darstellen. Hinzu kommen spezielle Vorkehrungen in Form von Gestaltungsmaßnahmen, die eine mögliche Fehlhandlung von vornherein ausschließen, wie z. B. Positionierstifte.

Unter den Detektionsmechanismen werden Sensoren und Sensorsysteme verstanden, die in vielfältiger Ausprägung eingesetzt werden können: als End- und Näherungsschalter, als Sensoren für Position, Dimension, Form, Druck, Temperatur, Vibration, Farbe oder Strom sowie als Zähler und Zeitüberwachungseinrichtungen.

Die Auslöse- bzw. Initialisierungsmechanismen bestimmen die Art, wie ein Fehler im Fertigungsprozess erkannt wird. Im Einzelnen sind drei Methoden zu unterscheiden:

  • Kontaktmethode

Unzulässige Abweichungen von der Arbeitsfolge, die zu Fehlhandlungen führen können, werden von Sensoren über geometrische Kenngrößen festgestellt. Je nach Art des Sensors kann der Kontakt berührend oder auch berührungslos sein.

  • Fixwertmethode

Abweichungen oder Unregelmäßigkeiten im Verlauf des Fertigungsprozesses werden durch das Überprüfen des Erreichens einer bestimmten Anzahl von Teilarbeitsschritten erkannt. Die hierbei eingesetzten technischen Mittel sind meist sehr einfach, aber wirkungsvoll, beispielsweise mechanische Zähleinrichtungen.

  • Schrittfolgenmethode

Die Standardbewegungsabfolge eines Arbeitsprozesses wird erkannt und mit möglichst einfachen Hilfsmitteln auf Fehlhandlungen hin überprüft.

Nach der Art der Maßnahme, die nach festgestellter Abweichung bzw. Fehlhandlung getroffen wird, sind die Reguliermechanismen in zwei Methoden zu unterteilen:

  • Eingriffsmethode (Abschaitmethode)

Beim Auftreten von Abweichungen oder Prozessunregelmäßigkeiten, die Fehler zur Folge haben können, wird die Maschine sofort abgeschaltet. Mit dem Fertigungsprozess verbundene Vorgänge wie Transportieren oder Spannen werden ebenfalls sofort unterbrochen. Dadurch werden Korrekturmaßnahmen und die Vermeidung von Wiederholungsfehlern möglich.

  • Alarmmethode

Hierzu zählen sämtliche Arten von optischen und/oder akustischen Signalen, die auf die Situation der entstehenden oder gerade entstandenen Fehlhandlung hinweisen.

Durch den gezielten Einsatz von Poka Yoke in Verbindung mit Fehlerquelleninspektion kann mit relativ einfachen technischen Hilfsmitteln sehr wirkungsvoll verhindert werden, dass aus unbeabsichtigten Fehlhandlungen im Fertigungsprozess vermeidbare Fehler am Produkt entstehen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Fehlerursachen oft in einem früheren Stadium des Produktentstehungsprozesses liegen und dort auch mit wesentlich geringerem Aufwand verhindert werden können. Beispielhaft für eine fehlervermeidende Methode bereits in der Konstruktionsphase sei hier die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) genannt. Besonders hervorzuheben bleibt, dass die Auseinandersetzung mit Poka Yoke eine Änderung derjenigen Geisteshaltung verlangt, welche Fehler und Fehlerquoten akzeptiert und als unvermeidbar ansieht. Vor dem Hintergrund der Unvermeidbarkeit von menschlichen Fehlhandlungen darf jedoch das Entstehen von Fehlern auf keinen Fall als normal angesehen werden.


Poka-Yoke-Beispiel aus der Automobilindustrie / Automotive Industry:

Wir befinden uns in einer Serienmontage eines Automobilzulieferer für Steuergeräte. Das Gehäuse wird mit 10 Schrauben mit der Grundplatte verschraubt. Herausforderung liegt dabei in der Länge der Schrauben da es 3 verschiedene Längen gibt und alle ein M5 Gewinde. Nun stellt sich die Frage, wie man im kpl. Prozess die Montage der richtigen Schrauben sicherstellen kann?

Mögliche Fehlerpotentiale laut Prozess-FMEA:

  • Hersteller der Schrauben liefert nicht sortenrein
  • Logistik bucht die Waren Falsch ein
  • Behälter werden bei der Linienversorgung falsch eingeordnet
  • Mitarbeiter ist abgelenkt und setzt die Falschen Schrauben ein

Die Lösung:

Damit die Montage einer falschen Schraubenlänge ausgeschlossen werden kann, sollte man bereits in der Konstruktionsphase über zwei mögliche Poka-Yoke Maßnahmen nachdenken:

  • Einsatz verschiedener Gewindegrößen
  • Oder Alternativ den Einsatz verschiedenen Geometrien zur Drehmomentaufnahme (Torx, Innensechskant, Dreieck etc.)

Nur so stellen Sie sicher, dass keine falschen Schrauben verbaut werden können und es zu Reklamationen beim Kunden kommt.

Produktionslogistik

Bezeichnung eines logistischen Funktionsbereichs produzierender Unternehmen. Die Produktionslogistik plant, steuert und überwacht den Materialfluß vom Rohmateriallager der Beschaffung über die Stufen des Fertigungsprozesses bis hin zum Fertigwarenlager. Damit kommt der Produktionslogistik eine entscheidende Bedeutung bei der Beherrschung des gesamten Wertschöpfungsprozesses zu. Abgrenzung: Bei funktionaler Strukturierung der Anwendungsbereiche nach den Phasen des Güterflusses ist der Produktionslogistik unmittelbar vorgeordnet die Beschaffungslogistik, nachgeordnet sind Distributions- und  Entsorgungslogistik. Diese Funktionsbereiche sind in der Unternehmenslogistik zusammengefaßt und bilden bei ganzheitlicher und ökologischer Betrachtungsweise einen Wertschöpfungskreislauf.

Produktaudit

Unter einem Audit versteht man die systematische, unabhängige Untersuchung einer Aktivität und deren Ergebnisse, durch die Vorhandensein und sachgerechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden. Audits sind also moderne Informationssysteme, mit denen man zu einem bewerteten Bild über Wirksamkeit und Problemangemessenheit von qualitätssichernden Aktivitäten kommt. Es sollen Schwachstellen aufgezeigt, Verbesserungsmaßnahmen angeregt und deren Wirkungen überwacht werden. Damit ist das Audit auch als Führungsinstrument anzusehen, das zur Vorgabe von Zielen und zur Information des Managements über die Zielerreichung eingesetzt werden kann.

Es sind grundsätzlich drei Arten von Audits zu unterscheiden, die auch unter der Bezeichnung Qualitätsaudit zusammengefasst werden: Produktaudit, Verfahrensaudit und Systemaudit.


Das Produktaudit ist die Untersuchung einer kleinen Zahl von fertigen Produkten auf Übereinstimmung mit den vorgegebenen Spezifikationen. Beim Produktaudit erfolgt als nachträglich feststellende Überprüfung im Sinne einer Momentaufnahme aus der Sicht des Auftraggebers, Kunden oder Anwenders. Dabei ist besonders auf die Erfüllung der spezifischen Kundenanforderungen zu achten, sodass für die Zukunft eine fehlervermeidende und damit qualitätssteigernde Wirkung erreicht werden kann. Obwohl die statistische Aussagekraft aufgrund des geringen Stichprobenumfangs zunächst nur mäßig erscheint, kann dies durch eine entsprechende Sorgfalt und Gründlichkeit in gewisser Weise ausgeglichen werden. Es können beim Produktaudit systematische Fehler, Fehlerschwerpunkte und langfristige Qualitätstrends offenbar werden. Der jeweils erforderliche Stichprobenumfang richtet sich nach der Komplexität des Produktes.

Bei dem Produktaudit aus Kundensicht sollten schon die verwendeten Checklisten eine Bewertung nicht nur nach betriebsinternen Kriterien, sondern speziell auch aus der Kundensichtweise heraus ermöglichen. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Beurteilung von Funktion und Sicherheit zu richten. Dazu kann eine Klassifizierung möglicher Fehler vorgenommen werden: Ein kritischer Fehler gefährdet die Sicherheit des Benutzers (möglicher Personenschaden) oder betrifft die grundlegende Funktionstüchtigkeit des Produktes. Ein Hauptfehler stellt die Brauchbarkeit des Produktes vollständig oder teilweise infrage. Die einfache Herabsetzung der Brauchbarkeit oder eine Abweichung von Sollvorgaben (auch optische Mängel) führen zu einem Nebenfehler. Als Entscheidungshilfe ist ein verbindlicher Fehlerkatalog aufzustellen, der eine Einstufung möglicher Fehler aus Kundensicht vorgibt. Werden die festgestellten Fehler mit Punkten bewertet und gewichtet, kann aus den Ergebnissen die sogenannte Qualitätskennziffer (OKZ) berechnet werden. Sie setzt die Summe der Fehlerpunkte zur Anzahl der geprüften Teile ins Verhältnis und wird auf das zugrunde liegende Punktesystem normiert.

Verfahrensaudit

Das Verfahrensaudit, auch als Prozessaudit bezeichnet, untersucht die Wirksamkeit einzelner im Unternehmen eingesetzter Prozesse, Teilprozesse bzw. Verfahren. Dabei soll sichergestellt werden, dass die vorgegebenen Anforderungen eingehalten werden und für die jeweilige Anwendung zweckmäßig sind. Besonders wichtig ist es, das Verfahrensaudit auch als Instrument zur Prozessverbesserung zu erkennen und entsprechend zu nutzen. Durch geeignete Darstellung der Auditergebnisse können bereits erste Ansätze für später durchzuführende Prozessanalysen gewonnen werden.

Verfahrensaudits werden in der Regel schwerpunktmäßig angesetzt. Die Ermittlung des Wertschöpfungsanteils oder die Untersuchung der Transportbedingungen können solche Aufgabenstellungen sein. Weitere Ergebnisse eines Verfahrensaudits können sich auf die Qualitätsfähigkeit des Prozesses sowie auf die Anwendung von Methoden und Techniken der Qualitätssicherung beziehen.

Fulfillment Dienstleister

Fulfillment Dienstleister sind Unternehmungen, die logistische Einzel- oder Verbundarbeiten übernimmt. Im Regelfall bietet ein Fulfillment Dienstleister seinen Kunden als verkehrsträgerneutrale Unternehmung die komplette Planung, Durchführung und Kontrolle von Informations- und Güterströmen als „Dienstleistung aus einer Hand" an.

1. Logistik als Dienstleistungsfunktion:
Ein Fulfillment Dienstleister kann verstanden werden als Koordination sämtlicher Aktivitäten, die den Fluß von Transaktionsobjekten zwischen definierten Herkunftsorten und definierten Zielorten eines Systems beeinflussen und unter (teilweise konfliktären) Kosten- und Serviceaspekten auf einen bestimmten Bedarf ausrichten. Transaktionsobjekte können sowohl Güter wie auch Informationen, Personen oder Energie sein. In der Praxis konzentriert sich ein Fulfillment Dienstleister in aller Regel auf das Fließen von Objekten innerhalb von Systemen, die durch Entscheidungen anderer Funktionsbereiche geprägt sind (beispielsweise durch Entscheidungen über die Standorte einer Produktion, die Flexibilität eines Maschinenparks oder die Variantenvielfalt eines Produktionsprogramms). Da derartige Entscheidungstatbestände die Fließfähigkeit von Systemen in hohem Maße präjudizieren können, wird logistisches Denken gerade auch in Verantwortungs- und Funktionsbereichen gefordert, die man gemeinhin nicht der Logistik zurechnet. Ein Fulfillment Dienstleister verlangt also eine ganzheitliche Betrachtung von arbeitsteilig organisierten Systemen, und zwar von allen Verantwortungsträgem in einer Unternehmung (nicht nur von den Logistikern selbst, die das Systemdenken bisweilen als spezifische Perspektive für sich reklamieren). Werden die hier angesprochenen, die Fließfähigkeit determinierenden Restriktionen der Logistik durch andere Entscheidungsträger vorgegeben, so konstituiert sich zwischen den Logistikem und den übrigen, "klassischen" Funktionsbereichen eines Unternehmens ein Kunde-Lieferant-Verhältnis. Dem Fulfillment Dienstleister wird nicht die umfassende Führungsaufgabe zugewiesen, unter Einbeziehung aller Einflußgrößen fließfähige Systeme zu entwickeln, die mit einem Minimum an Lagerhaltungs- und Transportaufgaben auskommen. Vielmehr reduziert sich ihre Funktion darauf; die operativen Aufgaben des "Flußmanagements' innerhalb eines von anderen Funktionsträgem (z. B. aus den Bereichen Marketing und Produktion) gesetzten Bedingungsrahmens ordentlich zu lösen. Wird die dienende Funktion der Logistik (ihr operativer Kern) schlecht erfüllt, so kommt es in einer Kette miteinander vernetzter Aktivitäten zu Versorgungsabrissen mit der Konsequenz eines Arbeitsabrisses oder zu Staus in Gestalt von Puffernnicht unmittelbar benötigter Warenbestände. In der Vermeidung dieser beiden Formen von Verschwendung zeigt sich die Professionalität des Fulfillment Dienstleister. Im Bewußtsein der Interdependenzen zwischen logistischen und nicht-logistischen Entscheidungstatbeständen ist die Logistik in vielen Unternehmungen über ihre Dienstleistungsfunktion hinaus in den Rang einer dominierenden Gestaltungsperspektive aufgerückt. Dieser Bedeutungswechsel gelangt etwa in der Forderung zum Ausdruck, man müsse den produktionsorientierten Materialfluß durch eine materialflußorientierte Produktion ablösen. Wo als Folge eines solchen Perspektivenwechsels des Fulfillment Dienstleister mit ihren Anforderungen die Entscheidungsprozesse anderer Funktionsbereiche prägt, kann man den Wechsel der Logistik von einer Dienstleistungs- in eine Führungsfunktion konstatieren. Unabhängig von der Frage, ob die Logistik innerhalb eines Unternehmens eine eher untergeordnete, dienende oder eine übergeordnete, führende Funktion hat oder haben sollte, kommt ihr an der Schnittstelle zu den Kunden eines Unternehmens immer eine Dienstleistungsfunktion zu. Auch bei fremdvergebenen, über den Markt von Dritten bezogenen Aufgaben logistischer Natur geht es in der Praxis nahezu ausschließlich um die Dienstleistungsfunktion der Logistik, d. h. um die Unterstützung nicht-logistischer Prozesse.

2. Dienstleistungen als Geschäftsprozesse:
Nach übereinstimmender Auffassung aller Experten befinden sich die westlichen Industrienationen auf dem Wege in die Dienstleistungsgesellschaft. Vor diesem Hintergrund muß nachdenklich stimmen, daß mit dem Dienstleistungsbegriff "Logistikdienstleister "im allgemeinen und mit dem Begriff der logistischen Dienstleistung im besonderen oft schiefe oder sogar falsche Vorstellungen verbunden werden. Ein erstes Vorurteil dieser Art betrifft die Vorstellung, daß Dienstleistungen nicht wirklich wertschöpfend sein können. Diese Vorstellung verbindet sich oft mit der mißverständlichen Annahme, daß Logistikdienstleister ihrem Wesen nach immateriell sind. Für ein angemessenes Verständnis der "Natur" von Dienstleistungen ist es wichtig, sich bewußt zu machen, daß man aus jedem beliebigen, auf eine stoffliche Transformation von bestimmten Einsatzgütern gerichteten Produktionsprozeß ganz einfach dadurch eine Dienstleistung machen kann, daß man als Auftraggeber bis zur Fertigstellung des jeweiligen Produktes (z. B. eines Anzuges oder eines Motorbootes) Eigentümer der benötigten Einsatzgüter bleibt. 'Viele Dienstleistungen unterscheiden sich von einer "materiellen" Produktion weniger durch die Art der innerhalb der Fertigung zu durchlaufenden Prozesse, als vielmehr durch die Besitzverhältnisse an den Einsatzgütern der Produktion. In Abhängigkeit von diesen Besitzverhältnissen kann einundderselbe Vorgang (etwa das Anbringen eines Auspuffes an einem Auto) sowohl als Dienstleistung wie auch als Produktion im engeren Sinne klassifiziert werden. Als Tätigkeit ist der Logistikdienstleister genauso "immateriell" wie die Tätigkeit des Produzierens. Die Konsequenzen einer Dienstleistung können dagegen ebenso materiell sein wie die Konsequenzen einer Produktion (man denke etwa nur an die Sprengung einer Fabrik). Im Gegensatz zur Produktion (im engeren Sinne) müssen sie es aber nicht. insoweit ist auch die Annahme falsch, daß die Ergebnisse von Dienstleistungsprozessen grundsätzlich nicht gelagert werden können. Daß die Folgen des Logistikdienstleister in ihren jeweiligen Objekten tatsächlich so gut wie nie gespeichert werden, liegt nicht primär an der anders gearteten "Natur" dieser Prozesse, sondern ausschließlich daran, daß Dienstleistung im Gegensatz zu industrieller Produktion fast immer Auftragsfertigung ist. Aus diesem Tatbestand kann man einige Spezifika der Dienstleistungsproduktion ableiten (die dann aber vielfach auch für die industrielle Auftragsfertigung gelten). Dienstleistungen können definiert werden als die Übernahme nutzenstiftender Aktivitäten im Auftrage eines Kunden, die auf die Zustandstransformation an bestimmten Objekten dieses Kunden gerichtet sind. Die Frage, ob Dienstleistungen wertschöpfend sind, ist dabei völlig unabhängig von der Frage, ob sie in einem konkreten Einzelfall auf die stoffliche Transformation von Gegenständen gerichtet sind oder nicht. Bei logistischen Dienstleistungen, deren Spezifikum im allgemeinen die Beeinflussung der Koordinaten bestimmter Objekte ist, kann die Wertschöpfung beispielsweise darauf basieren, daß der Logistikdienstleister eigene Anstrengungen und Ressourcen seines Auftraggebers substituiert und dabei (etwa durch eine bessere Prozeßbeherrschung) zur Kostensenkung beiträgt. Über die Einsparung von Ressourcen hinaus kann der Wertschöpf'ungsbeitrag logistischer Dienstleistungen aus verstärkten Kundenbindungen und erhöhten Marktanteilen resultieren.

3. Umfang und Inhalt des Logistikdienstleister
Der Begriff des Logistikdienstleister kann nach den bisherigen Abgrenzungen in einfacher Weise als Kombination des Logistikbegriffes mit dem Dienstleistungsbegriff abgeleitet werden. In der Praxis wird der Begriff des Logistikdienstleister allerdings vielfach in einem engeren Sinne benutzt. Nicht wenige Experten verstehen hierunter nur solche Dienstleistungen, die als Gegenstand von Markttransaktionen über die traditionellen Kernaktivitäten von Transport- und Lagerhaltungsbetrieben hinausgehen und insoweit so etwas wie einen "added value" erzeugen. Diese Sprachregelung ist wohl darauf zurückzuführen, daß man mit dem gegen Ende der 70er Jahre neu auftauchenden Begriff der Logistik glaubte, die Vorstellung von grundsätzlich neuen Geschäftsprozessen verbinden zu müssen. Ein entsprechendes Begriffverständnis zeigt sich beipielsweise implizit in den Organigrarnmen vieler Speditionsunternehmen, die mit diesem Begriff eine bestimmte Sparte bezeichnen, die andere Dienstleistungen umfaßt als ihr ursprüngliches Geschäftsfeld. Eine solche Sprachregelung, die den Begriff der logistischen Dienstleistung erheblich enger faßt als den Logistikbegriff selbst, macht jedoch offenkundig wenig Sinn. Man dürfte dann etwa die Mehrzahl der derzeit im Markt operierenden Transport-und Speditionsbetriebe nicht länger als logistische Dienstleister einstufen. Außerdem würde man sich das kaum lösbare Problem einhandeln, denjenigen Innovationsgrad zu fixieren, von dem ab Dienstleistungen dieser Branche das Prädikat "Logistikdienstleister" verdienen. Dabei würde sich dann auch zeigen, daß viele aus Sicht dieses Dienstleistungsgewerbes innovative Leistungsangebote, die über die einfachen Aktivitäten des Transportierens, Umschlagens, Lagems und Verpackens hinausgehen, auf solchen traditionellen Aktivitäten als "Wertschöpfungskem" aufbauen und dabei unlösbar mit Ihnen verbunden sind. Eine andere, gleichfalls geläufige Sprachregelung bezieht den Begriff der logistischen Dienstleistung ganz pragmatisch auf alles, was logistische Dienstleistungsunternehmen in der Praxis tatsächlich tun. Diese Definition ist offener, allerdings um den Preis der inhaltlichen Unschärfe. Letztlich setzt sie das, was definiert werden soll, mit dem Verweis auf das tatsächliche Verhalten logistischer Dienstleistungsunternehmen schon als bekannt voraus, wobei sie gleichzeitig einer unkontrollierten Jnflationierung des Begriffes Vorschub leistet. Denn Unternehmungen, die ihrem Selbstverständnis nach Logistikdienstleister sind, lassen sich bei der Weiterentwicklung ihres Dienstleistungsangebotes von wirtschaftlichen Chancen und von den Bedürfnissen ihrer Kunden leiten und sind dabei zunehmend geneigt, auch solche Dienstleistungsprodukte anzubieten, die (gemessen am gemeinhin akzeptierten Verständnis von Logistik) nicht logistischer Natur sind (wie etwa das Zuschneiden von Rohren, das Abfällen von Granulaten, das Montieren von Bauteilen vor den Toren eines Automobilwerkes, das Verwalten der Akten einer Versicherung, das Betreiben von Call-Centern oder das Aufbügeln von Textilien). Derartige Kombinationen von logistischen und nicht-logistischen Dienstleistungen wird es in Zukunft noch sehr viel häufiger geben. Sie sind eine logische Konsequenz der zunehmenden Bereitschaft von Industrie- und Handelsunternehmen, Geschäftsprozesse fremdzuvergeben und dabei durch ein "single sourcing" ihre Schnittstellen und Transaktionskosten in der Beschaffung zu senken. In die gleiche Richtung wirkt die zunehmende Verbreitung von Postponementstrategien, mit denen einzelne Hersteller die Variantenvielfalt ihrer Produkte logistisch aufzufangen ersuchen. Die Variantenbildung in der Produktion wird bis zum Zeitpunkt des Auftragseingangs verzögert, und damit werden Teile des Produktionsvorganges wie etwa das Mischen und Abfällen von Farbe oder die Endmontage von Computern in die Auftragsabwicklung hineinverlegt. Dienstleister, die ursprünglich nur Lagerhaltungsaufgaben übernommen haben, müssen bei solchen Entwicklungen ihre Leistungspalette erweiteni, wenn sie ihr ursprüngliches Geschäft behalten wollen. Im folgenden wird der Begriff der logistischen Dienstleistung gleichwohl auf solche Tätigkeiten begrenzt, die die Definitionsmerkmale des Logistikdienstleister erfüllt.

Kleinteilelager

Ein Kleinteilelager ermöglicht eine schnelle, flexible und zuverlässige Lagerung von Waren in Behälter und Kartons. Das Kleinteilelager bietet kurze Zugriffszeiten, eine optimale Raumausnutzung, eine hohe Umschlagleistung sowie den optimalen Zugang zu den Kleinteilen.

Dienstleister

Logistik Dienstleister sind Unternehmungen, die logistische Einzel- oder Verbundarbeiten übernimmt. Im Regelfall bietet ein Logistik Dienstleister seinen Kunden als verkehrsträgerneutrale Unternehmung die komplette Planung, Durchführung und Kontrolle von Informations- und Güterströmen als „Dienstleistung aus einer Hand" an.

1. Logistik als Dienstleistungsfunktion:
Ein Logistik Dienstleister kann verstanden werden als Koordination sämtlicher Aktivitäten, die den Fluß von Transaktionsobjekten zwischen definierten Herkunftsorten und definierten Zielorten eines Systems beeinflussen und unter (teilweise konfliktären) Kosten- und Serviceaspekten auf einen bestimmten Bedarf ausrichten. Transaktionsobjekte können sowohl Güter wie auch Informationen, Personen oder Energie sein. In der Praxis konzentriert sich ein Logistikdienstleister in aller Regel auf das Fließen von Objekten innerhalb von Systemen, die durch Entscheidungen anderer Funktionsbereiche geprägt sind (beispielsweise durch Entscheidungen über die Standorte einer Produktion, die Flexibilität eines Maschinenparks oder die Variantenvielfalt eines Produktionsprogramms). Da derartige Entscheidungstatbestände die Fließfähigkeit von Systemen in hohem Maße präjudizieren können, wird logistisches Denken gerade auch in Verantwortungs- und Funktionsbereichen gefordert, die man gemeinhin nicht der Logistik zurechnet. Ein Logistikdienstleister verlangt also eine ganzheitliche Betrachtung von arbeitsteilig organisierten Systemen, und zwar von allen Verantwortungsträgem in einer Unternehmung (nicht nur von den Logistikern selbst, die das Systemdenken bisweilen als spezifische Perspektive für sich reklamieren). Werden die hier angesprochenen, die Fließfähigkeit determinierenden Restriktionen der Logistik durch andere Entscheidungsträger vorgegeben, so konstituiert sich zwischen den Logistikem und den übrigen, "klassischen" Funktionsbereichen eines Unternehmens ein Kunde-Lieferant-Verhältnis. Dem Logistikdienstleister wird nicht die umfassende Führungsaufgabe zugewiesen, unter Einbeziehung aller Einflußgrößen fließfähige Systeme zu entwickeln, die mit einem Minimum an Lagerhaltungs- und Transportaufgaben auskommen. Vielmehr reduziert sich ihre Funktion darauf; die operativen Aufgaben des "Flußmanagements' innerhalb eines von anderen Funktionsträgem (z. B. aus den Bereichen Marketing und Produktion) gesetzten Bedingungsrahmens ordentlich zu lösen. Wird die dienende Funktion der Logistik (ihr operativer Kern) schlecht erfüllt, so kommt es in einer Kette miteinander vernetzter Aktivitäten zu Versorgungsabrissen mit der Konsequenz eines Arbeitsabrisses oder zu Staus in Gestalt von Puffernnicht unmittelbar benötigter Warenbestände. In der Vermeidung dieser beiden Formen von Verschwendung zeigt sich die Professionalität des Logistikdienstleister. Im Bewußtsein der Interdependenzen zwischen logistischen und nicht-logistischen Entscheidungstatbeständen ist die Logistik in vielen Unternehmungen über ihre Dienstleistungsfunktion hinaus in den Rang einer dominierenden Gestaltungsperspektive aufgerückt. Dieser Bedeutungswechsel gelangt etwa in der Forderung zum Ausdruck, man müsse den produktionsorientierten Materialfluß durch eine materialflußorientierte Produktion ablösen. Wo als Folge eines solchen Perspektivenwechsels des Logistikdienstleister mit ihren Anforderungen die Entscheidungsprozesse anderer Funktionsbereiche prägt, kann man den Wechsel der Logistik von einer Dienstleistungs- in eine Führungsfunktion konstatieren. Unabhängig von der Frage, ob die Logistik innerhalb eines Unternehmens eine eher untergeordnete, dienende oder eine übergeordnete, führende Funktion hat oder haben sollte, kommt ihr an der Schnittstelle zu den Kunden eines Unternehmens immer eine Dienstleistungsfunktion zu. Auch bei fremdvergebenen, über den Markt von Dritten bezogenen Aufgaben logistischer Natur geht es in der Praxis nahezu ausschließlich um die Dienstleistungsfunktion der Logistik, d. h. um die Unterstützung nicht-logistischer Prozesse.

2. Dienstleistungen als Geschäftsprozesse:
Nach übereinstimmender Auffassung aller Experten befinden sich die westlichen Industrienationen auf dem Wege in die Dienstleistungsgesellschaft. Vor diesem Hintergrund muß nachdenklich stimmen, daß mit dem Dienstleistungsbegriff "Logistikdienstleister "im allgemeinen und mit dem Begriff der logistischen Dienstleistung im besonderen oft schiefe oder sogar falsche Vorstellungen verbunden werden. Ein erstes Vorurteil dieser Art betrifft die Vorstellung, daß Dienstleistungen nicht wirklich wertschöpfend sein können. Diese Vorstellung verbindet sich oft mit der mißverständlichen Annahme, daß Logistikdienstleister ihrem Wesen nach immateriell sind. Für ein angemessenes Verständnis der "Natur" von Dienstleistungen ist es wichtig, sich bewußt zu machen, daß man aus jedem beliebigen, auf eine stoffliche Transformation von bestimmten Einsatzgütern gerichteten Produktionsprozeß ganz einfach dadurch eine Dienstleistung machen kann, daß man als Auftraggeber bis zur Fertigstellung des jeweiligen Produktes (z. B. eines Anzuges oder eines Motorbootes) Eigentümer der benötigten Einsatzgüter bleibt. 'Viele Dienstleistungen unterscheiden sich von einer "materiellen" Produktion weniger durch die Art der innerhalb der Fertigung zu durchlaufenden Prozesse, als vielmehr durch die Besitzverhältnisse an den Einsatzgütern der Produktion. In Abhängigkeit von diesen Besitzverhältnissen kann einundderselbe Vorgang (etwa das Anbringen eines Auspuffes an einem Auto) sowohl als Dienstleistung wie auch als Produktion im engeren Sinne klassifiziert werden. Als Tätigkeit ist der Logistikdienstleister genauso "immateriell" wie die Tätigkeit des Produzierens. Die Konsequenzen einer Dienstleistung können dagegen ebenso materiell sein wie die Konsequenzen einer Produktion (man denke etwa nur an die Sprengung einer Fabrik). Im Gegensatz zur Produktion (im engeren Sinne) müssen sie es aber nicht. insoweit ist auch die Annahme falsch, daß die Ergebnisse von Dienstleistungsprozessen grundsätzlich nicht gelagert werden können. Daß die Folgen des Logistikdienstleister in ihren jeweiligen Objekten tatsächlich so gut wie nie gespeichert werden, liegt nicht primär an der anders gearteten "Natur" dieser Prozesse, sondern ausschließlich daran, daß Dienstleistung im Gegensatz zu industrieller Produktion fast immer Auftragsfertigung ist. Aus diesem Tatbestand kann man einige Spezifika der Dienstleistungsproduktion ableiten (die dann aber vielfach auch für die industrielle Auftragsfertigung gelten). Dienstleistungen können definiert werden als die Übernahme nutzenstiftender Aktivitäten im Auftrage eines Kunden, die auf die Zustandstransformation an bestimmten Objekten dieses Kunden gerichtet sind. Die Frage, ob Dienstleistungen wertschöpfend sind, ist dabei völlig unabhängig von der Frage, ob sie in einem konkreten Einzelfall auf die stoffliche Transformation von Gegenständen gerichtet sind oder nicht. Bei logistischen Dienstleistungen, deren Spezifikum im allgemeinen die Beeinflussung der Koordinaten bestimmter Objekte ist, kann die Wertschöpfung beispielsweise darauf basieren, daß der Logistikdienstleister eigene Anstrengungen und Ressourcen seines Auftraggebers substituiert und dabei (etwa durch eine bessere Prozeßbeherrschung) zur Kostensenkung beiträgt. Über die Einsparung von Ressourcen hinaus kann der Wertschöpf'ungsbeitrag logistischer Dienstleistungen aus verstärkten Kundenbindungen und erhöhten Marktanteilen resultieren.

3. Umfang und Inhalt des Logistikdienstleister
Der Begriff des Logistikdienstleister kann nach den bisherigen Abgrenzungen in einfacher Weise als Kombination des Logistikbegriffes mit dem Dienstleistungsbegriff abgeleitet werden. In der Praxis wird der Begriff des Logistikdienstleister allerdings vielfach in einem engeren Sinne benutzt. Nicht wenige Experten verstehen hierunter nur solche Dienstleistungen, die als Gegenstand von Markttransaktionen über die traditionellen Kernaktivitäten von Transport- und Lagerhaltungsbetrieben hinausgehen und insoweit so etwas wie einen "added value" erzeugen. Diese Sprachregelung ist wohl darauf zurückzuführen, daß man mit dem gegen Ende der 70er Jahre neu auftauchenden Begriff der Logistik glaubte, die Vorstellung von grundsätzlich neuen Geschäftsprozessen verbinden zu müssen. Ein entsprechendes Begriffverständnis zeigt sich beipielsweise implizit in den Organigrarnmen vieler Speditionsunternehmen, die mit diesem Begriff eine bestimmte Sparte bezeichnen, die andere Dienstleistungen umfaßt als ihr ursprüngliches Geschäftsfeld. Eine solche Sprachregelung, die den Begriff der logistischen Dienstleistung erheblich enger faßt als den Logistikbegriff selbst, macht jedoch offenkundig wenig Sinn. Man dürfte dann etwa die Mehrzahl der derzeit im Markt operierenden Transport-und Speditionsbetriebe nicht länger als logistische Dienstleister einstufen. Außerdem würde man sich das kaum lösbare Problem einhandeln, denjenigen Innovationsgrad zu fixieren, von dem ab Dienstleistungen dieser Branche das Prädikat "Logistikdienstleister" verdienen. Dabei würde sich dann auch zeigen, daß viele aus Sicht dieses Dienstleistungsgewerbes innovative Leistungsangebote, die über die einfachen Aktivitäten des Transportierens, Umschlagens, Lagems und Verpackens hinausgehen, auf solchen traditionellen Aktivitäten als "Wertschöpfungskem" aufbauen und dabei unlösbar mit Ihnen verbunden sind. Eine andere, gleichfalls geläufige Sprachregelung bezieht den Begriff der logistischen Dienstleistung ganz pragmatisch auf alles, was logistische Dienstleistungsunternehmen in der Praxis tatsächlich tun. Diese Definition ist offener, allerdings um den Preis der inhaltlichen Unschärfe. Letztlich setzt sie das, was definiert werden soll, mit dem Verweis auf das tatsächliche Verhalten logistischer Dienstleistungsunternehmen schon als bekannt voraus, wobei sie gleichzeitig einer unkontrollierten Jnflationierung des Begriffes Vorschub leistet. Denn Unternehmungen, die ihrem Selbstverständnis nach Logistikdienstleister sind, lassen sich bei der Weiterentwicklung ihres Dienstleistungsangebotes von wirtschaftlichen Chancen und von den Bedürfnissen ihrer Kunden leiten und sind dabei zunehmend geneigt, auch solche Dienstleistungsprodukte anzubieten, die (gemessen am gemeinhin akzeptierten Verständnis von Logistik) nicht logistischer Natur sind (wie etwa das Zuschneiden von Rohren, das Abfällen von Granulaten, das Montieren von Bauteilen vor den Toren eines Automobilwerkes, das Verwalten der Akten einer Versicherung, das Betreiben von Call-Centern oder das Aufbügeln von Textilien). Derartige Kombinationen von logistischen und nicht-logistischen Dienstleistungen wird es in Zukunft noch sehr viel häufiger geben. Sie sind eine logische Konsequenz der zunehmenden Bereitschaft von Industrie- und Handelsunternehmen, Geschäftsprozesse fremdzuvergeben und dabei durch ein "single sourcing" ihre Schnittstellen und Transaktionskosten in der Beschaffung zu senken. In die gleiche Richtung wirkt die zunehmende Verbreitung von Postponementstrategien, mit denen einzelne Hersteller die Variantenvielfalt ihrer Produkte logistisch aufzufangen ersuchen. Die Variantenbildung in der Produktion wird bis zum Zeitpunkt des Auftragseingangs verzögert, und damit werden Teile des Produktionsvorganges wie etwa das Mischen und Abfällen von Farbe oder die Endmontage von Computern in die Auftragsabwicklung hineinverlegt. Dienstleister, die ursprünglich nur Lagerhaltungsaufgaben übernommen haben, müssen bei solchen Entwicklungen ihre Leistungspalette erweiteni, wenn sie ihr ursprüngliches Geschäft behalten wollen. Im folgenden wird der Begriff der logistischen Dienstleistung gleichwohl auf solche Tätigkeiten begrenzt, die die Definitionsmerkmale des Logistikdienstleister

Fehlersammelliste

Die Fehlersammelliste (Check Sheet) ist eine einfache Methode zur rationellen Erfassung und übersichtlichen Darstellung attributiver Daten (Fehler) nach Art und Anzahl. Zur weiteren Auswertung der Daten aus der Fehlersammelliste, stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, beispielsweise das Pareto-Diagramm, welches auf der Basis von Fehlersammellisten erstellt wird.

Die zu erfassenden Fehler bzw. Fehlerarten (Kategorien) sollten vorher überwiegend bekannt sein und in einer Tabelle oder einem Zählblatt aufgeführt werden, wobei zusätzlich noch eine Zeile für unvorhergesehene Fehler (z. B. „Sonstiges") einzufügen ist, um die Erfassung neu aufgetretener Fehler zu erleichtern. Um die Übersichtlichkeit der Fehlersammelliste zu wahren, sollten nicht zu viele Kategorien erfasst werden, verwandte Fehlerarten können in einer Kategorie gemeinsam aufgeführt werden. Aus dem gleichen Grunde werden Häufigkeiten mit einem Wert kleiner als zwei der Kategorie „Sonstiges" zugeschlagen. Bei der Anwendung von Fehlersammelliste kann allerdings weder die zeitliche Abfolge der Daten noch die Ursache der Entstehung miterfasst werden. Auch eine Rückmeldung der Ergebnisse an die verursachende Stelle ist in der Regel nicht vorgesehen.

Präzise Informationen (Antworten auf Fragen) und gesicherte Daten (Fakten) stellen die Grundlage jeder weiteren Analyse dar. Sie sind Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung daraus abgeleiteter Maßnahmen. Der Datengewinnung kommt deshalb eine entscheidende Bedeutung zu. Sie muss als wichtiger Prozess betrachtet, verstanden und entsprechend verbessert werden. Bei der Datensammlung sind einige wichtige Punkte zu beachten:

  • Exakte Formulierung von Fragen.
  • Sammlung der tatsächlich benötigten Daten.
  • Einrichtung umfassender Datensammlungspunkte an Stellen, wo der Arbeitsablauf möglichst wenig beeinträchtigt wird, aber dennoch aussagekräftige und verlässliche Daten verfügbar sind.
  • Unvoreingenommene Erhebung mit leichtem Zugang zu den benötigten Fakten.
  • Verständnis für das Erhebungspersonal und seine Situation.
  • Unkomplizierte Erhebungsunterlagen.
  • Gebrauchsanweisungen für die Erhebungsformulare.
  • Überprüfung der Erhebungsformulare und der Gebrauchsanweisungen vor dem Einsatz.
  • Schulung des Erhebungspersonals unter Hinweis auf die Bedeutung von vollständigem und unvoreingenommenem Datenmaterial.
  • Überwachung des Datensammlungsprozesses und Bewertung der Ergebnisse.

Dropshipping

Sie wollen ein Produkt über ein Onlineportal verkaufen und es fehlt Ihnen an der notwendigen Logistikinfrastruktur. Was tun? 

Sie suchen sich einen erfahrenen Dropshipping Partner wie die Fa. Hago-Tec GmbH aus Würzburg, von der Kommissionierung, Transport, Auslieferung und teilweise die Bezahlung der Ware sowie den After-Sales-Service bis hin zur Retourenbearbeitung übernehmen wir für Sie.
Wir übernehmen den kpl. Prozess der Auftragsabwicklung im E-Commerce

Sie verkaufen, wir kommissionieren und versenden als Dropshipping Dienstleister ihre Artikel z.B. in Kartonagen in Ihrem Design und Ihrem Absenderdaten. Wir sind Ihr Fulfillment Partner für Deutschland

  • Annahme von Bestellungen
  • Kommissionierung
  • Artikelstammdatenpflege
  • Verpackung von Waren und Produkten
  • Frankierung von Sendungen
  • Versand an den Endkunden
  • Retourenmanagement


Was ist Dropshipping?

Dropshipping oder auch Fulfillment und Direktversand genannt, ist keine Neuheit. In Deutschland kennt man das Modell bereits seit Jahrzehnten unter dem Begriff „Streckengeschäft“. Das Prinzip ist einfach erklärt: Kundenbestellungen gehen beim Verkäufer ein, werden jedoch nicht von ihm, sondern vom Hersteller oder Großhändler (Dropshipper) direkt an den Kunden versandt. Der Verkäufer spart die Bereiche Lagerhaltung und Logistik hierdurch komplett ein. Ein Glied der Lieferkette wird also quasi übersprungen.

  • Kunde: Bestellt bei einem Verkäufer und erhält Ware vom Dropshipping-Anbieter. Von dem Modell des Dropshippings erfährt er zu keinem Zeitpunkt, da er seine Bestellung lediglich über den Shop abwickelt.
  • Verkäufer: Bietet seine Produkte (bspw. über einen Online Shop) an, „bestellt“ für Kunde beim Dropshipping-Händler mit direkter Lieferung an Kunde.
  • Dropshipping-Anbieter: Verpackt die bestellten Produkte für den Kunden und versendet sie. Die Verpackung ist hierbei im Branding des Verkäufers gehalten.