Qualitätszirkel

Ein Qualitätszirkel (Quality Circle) ist eine kleine, institutionalisierte Gruppe von ca. fünf bis zwölf Mitarbeitern, die regelmäßig zusammentreffen, um in ihrem Arbeitsbereich auftretende Probleme freiwillig und selbstständig zu bearbeiten. Die Sitzungen werden meist von einem Kollegen geleitet bzw. moderiert, dauern etwa eine bis zwei Stunden und finden in der Regel wöchentlich während der Arbeitszeit statt. Von den Gruppenmitgliedern selbst ausgewählte, arbeitsbezogene Schwachstellen oder Probleme werden diskutiert und systematisch untersucht. Die Umsetzung von Lösungen bzw. Verbesserungsvorschlägen erfolgt eigenverantwortlich durch die Gruppe, sofern sie nicht externe Unterstützung benötigt. Auch der bei der Umsetzung erzielte Erfolg wird durch die Gruppe selbst kontrolliert. Im Gegensatz dazu werden Werkstattkreise von einem Vorgesetzten gezielt auf ein bestimmtes Problem angesetzt. Auch die Durchführung von Lösungsmaßnahmen erfolgt erst nach Genehmigung des Entscheidungsträgers.

Die ersten Ansätze und Grundlagen des Qualitätszirkel-Konzeptes waren gruppenorientierte Aktivitäten in den USA und stammen aus den 1920er- und 1 930er-Jahren. Etwas später wendeten die Amerikaner Deming und Juran diese Idee auf die Qualitätssicherung an. Der Japaner Ishikawa übertrug in den frühen 1 950er-Jahren dieses gruppenarbeitsorientierte Konzept auf japanische Verhältnisse und führte dessen breite Anwendung ein. 1962 wurde es offiziell Qualitätssicherungszirkel (Quality Control Circies) genannt und ist seitdem unter der Bezeichnung Qualitätszirkel weltweit bekannt und verbreitet

Ishikawa hat den Qualitätszirkeln eine neue und entscheidende Richtung gegeben, indem erFreiwilligkeit, Respekt vor dem Menschen und Mitarbeiterorientierung als wichtige Elemente betonte. Ursprünglich waren Qualitätszirkel für die Anwendung innerhalb der ausführenden Ebene (Werkstattebene, Fertigung) vorgesehen. Für diese Zielgruppe stellte Ishikawa auch die elementaren Qualitätswerkzeuge (Q7, Tools of Quality) als einfache, aber wirkungsvolle Hilfsmittel zusammen. Sie basieren meist auf mathematisch-statistischen Grundlagen und sind speziell für den Werkstattbereich aufbereitet, wo sie dem Erkennen, Verstehen und Lösen von Problemen dienen. Das Ursache-Wirkungs-Diagramm als eines dieser Werkzeuge wurde von Ishikawa selbst entwickelt. Es wird deshalb auch als Ishikawa-Diagramm bezeichnet.

Weiterhin hat Ishikawa als Erster die Einführung und konsequente Anwendung von Qualitätszirkeln auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie gefordert und sie als wichtigen Bestandteil in sein Company-Wide Quality Control-Konzept (CWQC) aufgenommen. Damit erkannte er die besondere Bedeutung der Gruppe und der Gruppenarbeit für das Individuum, also den einzelnen Mitarbeiter. Dies trifft zwar speziell auf Japan zu, kann aber wohl aufgrund der inzwischen weltweiten und erfolgreichen Verbreitung der Qualitätszirkel mit geringen Einschränkungen und unter Berücksichtigung der jeweiligen Gegebenheiten als allgemeingültig angesehen werden.

Eine unternehmensweite Einführung von Qualitätszirkeln beinhaltet natürlich auch die Verwaltungsbereiche (sogar reine Dienstleistungsbetriebe wie z. B. Banken, Versicherungen, Speditionen) sowie die Managementebene. Diese Tendenz ist inzwischen auch in der praktischen Umsetzung zu beobachten. Dabei muss besonders herausgestellt werden, dass für den sinnvollen Einsatz der Qualitätszirkel als Problemlösungsgruppen die Aufgabe des Topmanagements nicht nur in der Übernahme der Verantwortung bestehen darf. Vielmehr ist auch die volle und tatkräftige Unterstützung sowie die eigene Beteiligung der obersten Unternehmensleitung im Rahmen eines umfassenden Programms zur Qualitätsverbesserung, etwa im Sinne von Total Quality Management (TOM), unbedingt erforderlich. Ebenso notwendig sind die Zustimmung und aktive Beteiligung der Arbeitnehmervertretung.

Die Qualitätszirkel waren zunächst lediglich auf die Erhaltung und Verbesserung der Produktqualität ausgerichtet. Mit der Ausdehnung dieses Konzeptes und aufgrund positiver Erfahrungen sind inzwischen weitere Zielrichtungen hinzugekommen, sodass sich die folgende Einteilung anbietet:

  • Qualitätsorientierte Zielsetzungen

Ständige Verbesserung der Qualität, aktive und vorausschauende Fehlervermeidung, Erhöhung der Zufriedenheit von internen und externen Kunden, Senkung der Reklamationen, Steigerung der Chancen im Wettbewerb.

  • Produktivitätsorientierte Zielsetzungen

Steigerung der Produktivität, Kostensenkung, Berücksichtigung der Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Bereiche, Verbesserung von Koordination und Kommunikation, schnelles Erkennen und Beseitigen von innerbetrieblichen Störungen, Senkung der Anzahl fehlerhafter Teile.

  • Mitarbeiterorientierte Zielsetzungen

Steigerung der Arbeitsmotivation, Entfaltung der persönlichen Fähigkeiten und Bedürfnisse, Nutzung von Kreativität und geistigem Potenzial, Steigerung von Arbeitszufriedenheit und Selbstbewusstsein, Verbesserung der sozialen Beziehungen, Aus- und Weiterbildung, Erlernung von Werkzeugen und Methoden der Qualitätssicherung.

Damit sind Qualitätszirkel auch als ein wesentlicher Baustein des Total Quality Management-Führungsmodells (TQM) anzusehen. Bei der Einführung von Qualitätszirkeln dürfen jedoch keine allzu schnellen und quantifitzierbaren Erfolge erwartet werden. Oft sind zunächst nur qualitative Verbesserungen im Bereich der mitarbeiterorientierten Ziele zu bemerken. Diese sind jedoch von höchster Wichtigkeit und dürfen keinesfalls als belanglos abgetan werden. Sie bilden die Grundlage für eine aussichtsreiche Arbeit der Qualitätszirkel. Eine weitere wichtige Voraussetzung für den Erfolg eines Qualitätszirkel-Programms ist die vollständige organisatorische Einbindung in die vorhandene Unternehmensstruktur. Darüber hinaus müssen Interesse und Unterstützung des Managements für alle Mitarbeiter sichtbar gemacht und durch aktive Teilnahme unterstrichen werden.

Organisatorische Elemente eines Qualitätszirkel-Programms sind neben der eigentlichen Zirkelgruppe eine Koordinations- und Betreuungsstelle sowie der Qualitätszirkelleiter bzw. Moderator. Die Koordinationsstelle, auch als Steuergruppe bezeichnet, ist für die Initiierung, Planung, Organisation und Umsetzung sowie die Betreuung und Steuerung der Qualitätszirkel-Aktivitäten zuständig. Sie beurteilt und genehmigt Lösungsvorschläge, stellt die Kommunikation zwischen den Zirkelgruppen untereinander sowie mit den Fachabteilungen sicher und kontrolliert die Ergebnisse. Der Moderator ist meist ein Kollege der Zirkelmitglieder. Er hat die Aufgabe, den Diskussionsablauf innerhalb der Gruppe zu steuern und die Gruppenmitglieder im Gebrauch der benötigten Methoden und Qualitätswerkzeuge auszubilden. Entsprechend den Anforderungen muss der Moderator unbedingt an einer gründlichen Schulung teilgenommen haben, um die Anwendung der Moderationstechniken sowie der Qualitätswerkzeuge zu erlernen. Häufig werden Qualitätszirkel gleichzeitig von zwei Moderatoren geleitet, die sich gegenseitig ergänzen und unterstützen.

Aufgaben und Arbeitsweise der Qualitätszirkel lassen sich prinzipiell in vier Bereiche unterteilen. Da sich die Vorgehensweise nicht wesentlich von einem allgemeinen Problemlösungsprozess unterscheidet, werden hier nur kurz einige Besonderheiten aufgezählt:

  • Problemidentifikation und -auswahl

Eigene Auswahl der zu untersuchenden Probleme, intensive Betrachtung des eigenen Arbeitsbereiches, Vorschlagen möglicher Projekte, Einsatz von Qualitätstechniken in Verbindung mit hervorragenden Fachkenntnissen bezüglich Produkt, Material und Prozess zur Identifikation und Analyse von Schwachstellen, Erstellung einer Rangfolge (Priorität) nach Bedeutung, Dringlichkeit und Lösungswahrscheinlichkeit nach dem Pareto-Prinzip (ABC-Analyse).

  • Problembearbeitung

Genehmigung des ausgewählten und zu bearbeitenden Problems durch die Entscheidungsstelle , ggf. Abstimmung mit anderen Qualitätszirkeln, Trennung von Haupt- und Nebenursachen bzw. -einflussgrößen mithilfe des Ursache-Wirkungs-Diagramms , Erstellung konkreter Zielsetzungen, Entwicklung zeitlicher Durchführungspläne, Suche nach Lösungsmöglichkeiten mithilfe der Brainstorming-Technik, Bewertung der Alternativen und Auswahl der geeignetsten Lösung.

  • Präsentation des Ergebnisses

Die ausgewählte Lösung 'wird dem Vorgesetzten (Machtpromotor) sowie der Steuergruppe präsentiert und zur Umsetzung vorgeschlagen, wenn sie die Befugnisse der Gruppe überschreitet.

  • Lösungseinführung und Erfolgsüberwachung

Nach Genehmigung durch die Steuergruppe eigenständige Einführung der gefundenen Lösung, Dokumentation von Problem, Lösungsweg und Ergebnis, Erfolgsüberwachung, nach Möglichkeit quantifizierbare Verbesserungen, Vorhernachher-Vergleich, Übertragbarkeit der Lösung auf andere Bereiche.

Die Auszeichnung positiver Qualitätszirkelergebnisse erfolgt entweder durch immaterielle Anerkennung oder durch Teilnahme am Vorschlagswesen über einen Gruppenantrag.

 

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