Kaizen

Der japanische Begriff Kaizen bedeutet eigentlich Veränderung zum Besseren und drückt das Streben nach kontinuierlicher, unendlicher Verbesserung aus. Dies ist jedoch nicht als Methode zu betrachten, die bei Bedarf auf ein Problem angewendet werden kann. Kaizen ist vielmehr als prozessorientierte Denkweise  im Sinne einer Geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise im täglichen (Arbeits-)Leben darstellt.

Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Kaizen im angloamerikanischen Sprachraum als Continuous Improvement bzw. Continuous Improvement Process (CIP) und in der deutschen Übersetzung als Ständige Verbesserung bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Der Amerikaner Deming beschreibt diese Denkweise, die durch den Plan-Do-Check-ActZyklus (PDCA-Zyklus) anschaulich dargestellt wird, sowohl im Rahmen seiner 14 Punkte wie auch als eigenständigen Teil seiner Unternehmensphilosophie.

Kaizen bzw. Ständige Verbesserung muss somit als Teil einer das gesamte Unternehmen umfassenden Anstrengung zur Verbesserung im Hinblick auf das Qualitätsziel verstanden werden, wobei jeder einzelne Arbeitsplatz und alle Führungsbzw. Hierarchieebenen mit einbezogen werden.

In der Literatur wird Kaizen auch als übergeordnete, allumfassende Strategie beschrieben, die auf der Erkenntnis beruht, dass die Kunden zufriedengestellt und ihre Anforderungen erfüllt werden müssen, wenn ein Unternehmen erfolgreich wirtschaften und in Zukunft weiterbestehen will. Um dieses Ziel zu erreichen, wird die Qualität richtigerweise als grundlegender Ansatzpunkt erkannt, deren Steigerung dann wiederum zu höherer Produktivität führt. Dabei beinhaltet der Qualitätsbegriff im Rahmen von Kaizen nicht nur die Produktqualität, sondern die Qualität des gesamten Unternehmens, die soziale Komponenten mit einschließt und sich also auf alle Aspekte menschlicher Aktivitäten bezieht. Als ein der Qualitätsverbesserung vorgelagerter Prozess wird die Verbesserung selbst angesehen, beginnend mit dem Erkennen ihrer Notwendigkeit durch das Erkennen eines Problems. Jedwede Verbesserung in einem Unternehmen führt dann schließlich auch zu einer Verbesserung von Qualität und Produktivität.

Demgemäß wird Kaizen als eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie aufgefasst, die davon ausgeht, dass alle Aktivitäten im Unternehmen schließlich zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen sollen.

Der Charakter von Kaizen als kontinuierlicher Prozess, also einer evolutionären Vorgehensweise in kleinen Schritten, die ständig erfolgt und nie als abgeschlossen betrachtet wird, offenbart sich besonders deutlich im Vergleich zur Innovation. Darunter wird eine große Veränderung in Richtung auf eine umfassende Erneuerung in einem bestimmten Bereich verstanden. Die Innovation erfolgt meist revolutionär umwälzend, zieht die Aufmerksamkeit aller auf sich und ist in der Regel ein einmaliger, abgeschlossener Vorgang.

Noch deutlicher wird diese Betrachtungsweise, wenn man sich Kaizen als Zielvorgabe und gleichzeitig als Zielerreichungsstrategie vorstellt, die Methoden und Techniken integrativ überlagert. Die visuelle Darstellung dieser Überlagerung erfolgt häufig in Form eines Schirms.

Im Zusammenhang mit Kaizen besonders hervorzuheben sind die Begriffe GrossFunctional Management und Policy Deployment, die man auch als Bestandteile einer umfassenden Managementstrategie zur Erreichung von Qualität und Produktivität betrachten kann.

Unter Cross-Functional Management (Funktionsüberschneidendes Management) versteht man das Koordinieren der Aktivitäten verschiedener organisatorischer Einheiten zum Erreichen der funktionsüberschneidenden Ziele von Kaizen und der Total Quality-Strategien. Von besonderer Bedeutung sind hier die interdisziplinäre Zusammenarbeit der einzelnen Fachabteilungen sowie die offene Kommunikation untereinander. In diesem Sinne betont Cross-Functional Management vor allem die horizontale Integration der Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens. Die speziellen Ziele der Abteilungen werden den Gesamtzielen des Unternehmens untergeordnet, eine einseitige Optimierung wird vermieden. Auf diese Weise wird unter Einbeziehung sämtlicher Beteiligter der gesamte Produktentstehungsprozess konsequent und durchgängig an den Zielen Qualität, Kosten und Liefertreue ausgerichtet. Diese funktionsüberschneidenden Ziele können als gleichbedeutend mit den eingangs genannten Zielen Qualität, Produktivitäti.Produktivität; und Kundenzufriedenheiti.Kundenzufriedenheit; bzw. Erfüllung der Kundenwünschei.Kundenwünsche; angesehen werden.

 

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